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Digital Learning Club – Décembre 2022

Coorpacademy by Go1 a réuni ses clients le 1er décembre 2022 dans le cadre de son Digital Learning Club à Paris.

Deux fois par an, nous proposons ce moment d’échanges autour de nos actualités et des expériences learning de nos entreprises clientes, avec des partages de bonnes pratiques.

C’était l’occasion pour nos pôles contenu et produit de présenter aux clients les tendances learning pour 2023 ainsi que les nouvelles fonctionnalités de Coorpacademy by Go1. Ainsi, Amélie Barloy Lancrenon et Solène Rascle, du pôle contenu, ont livré leur analyse des cours les plus joués et des compétences les plus attendues dans les prochains mois, et Audric Dézièré, head of product, est revenu sur les avancées de notre app mobile et nos nouveaux podcasts.

À cette séance, nous avons également bénéficié des idées d’Intermarché Netto en matière d’audiolearning et leurs innovations en matière de podcast. Ces derniers mois, ce format a su faire ses preuves auprès de nos apprenants ! Pour en savoir plus, découvrez notre ebook sur l’audio learning.

Nous avons également échangé avec Eric Albert, fondateur de Uside, autour de ses recommandations en matière d’inclusion, d’équité et de diversité au sein des organisations. Un sujet qui requiert aux entreprises de se transformer de l’intérieur, et qui a suscité de nombreuses questions sur les déclinaisons concrètes.

Grâce aux conseils d’Eric Albert, nous avons poursuivi l’échange sur ce sujet lors de la pause déjeuner, autour d’un buffet de Dim Sum, une tradition que tous les participants apprécient grandement !

Les cours à découvrir au mois de novembre 2022 !

Ce mois-ci, vous avez toutes les occasions de monter en compétences !

D’après une étude publiée dans le Journal of Behavorial Science, 70% de la population souffrirait du syndrome de l’imposteur à un moment ou un autre de sa vie.

Très répandu, le syndrome de l’imposteur donne à celui qui le vit le sentiment de ne pas mériter la place qu’il occupe.

Ce cours vous aidera à identifier si vous êtes victime de ce syndrome et vous livrera des clés pour le gérer et s’en débarrasser !

Dépasser le complexe de l’imposteur : mode d’emploi

Quels sont les cours que vous devriez consulter ce mois-ci ?

Une fois que vous aurez vaincu votre syndrome de l’imposteur, devenez un vrai leader en apprenant à effectuer un coaching efficace et à animer des conversations de coaching. Ensuite, apprenez à maîtriser la gestion de projet en anglais, pour être capable de participer à un projet et communiquer en anglais dans ce contexte. Enfin, pour mener à bien tous ces projets, il est crucial d’apprendre à mieux gérer son temps au travail.

Quel est le cours préféré de l’équipe pédagogique en ce moment ?

80% des handicaps sont invisibles.

Le cours coup de cœur de l’équipe pédagogique “Sensibilisation au handicap” co-édité avec Centre for Resolution, vous apprendra à identifier les situations de handicap et à créer les bonnes conditions de travail pour les collaborateurs concernés.

Les adultes aussi aiment apprendre : la preuve en 6 exemples

Cet article reprend et s’inspire de nombreux éléments de l’article signé par Dom Murray, Content Writer, Go1 (retrouvez-en la version originale ici).

Il n’y a pas de fin à l’apprentissage. Comme le dit le dicton, on en apprend tous les jours. Pourtant, trop souvent, nous associons l’apprentissage aux bancs de l’école. C’est-à-dire à des souvenirs d’enfance, et pas que des bons…

Une fois adultes et les bancs de l’école quittés, l’absence d’un cadre formel et défini ne nous pousse pas à apprendre. C’est pour cela qu’il est nécessaire de réfléchir à la meilleure façon de structurer cet apprentissage.

Chez Coorpacademy by Go1, notre devise résume parfaitement cet enjeu : « Enjoy Learning ». Prendre du plaisir dans l’apprentissage, c’est possible ! Pour former les adultes en entreprise, il faut alors penser l’apprentissage pour cette population cible. Il est nécessaire d’adapter certains principes d’apprentissage aux adultes, et c’est ce qu’on nous allons vous expliquer ici.

Quels sont les principes de l’apprentissage pour les adultes ?

Dans les années 1970, l’éducateur américain Malcolm Knowles commence à reconnaître que la manière dont les adultes apprennent diffère considérablement de celle des enfants. Pour décrire cette théorie, Knowles popularise alors le terme andragogie pour désigner l’apprentissage des adultes. L’andragogie est l’opposé de la pédagogie, qui fait référence à l’apprentissage des enfants.

Le terme andragogie est dérivé des mots grecs andra, qui signifie « homme », et agogos, qui signifie « leader de ». Traduit littéralement, l’andragogie signifie « diriger l’Homme » ou « leader de l’Homme ».

De nos jours, il peut sembler évident que les adultes et les enfants apprennent très différemment. Cependant, à l’époque de Knowles, il s’agissait d’une percée importante.

Instructional Design développe ce point en ajoutant que la conception de l’andragogie de Knowles était « une tentative de développer une théorie spécifique à l’apprentissage des adultes ». Knowles souligne que les adultes sont autodirigés et s’attendent à assumer la responsabilité de leurs propres décisions. Les programmes d’apprentissage pour adultes doivent tenir compte de cet aspect fondamental… L’andragogie signifie que l’enseignement pour adultes doit se concentrer davantage sur le processus et moins sur le contenu enseigné. »

En conséquence, Knowles a défini quatre principes fondamentaux qui définissent l’apprentissage des adultes. Ces principes sont les suivants :

Les adultes doivent s’approprier la planification et l’évaluation de leur apprentissage.

L’expérience (y compris les erreurs) constitue la base des activités d’apprentissage des adultes.

Les adultes sont plus intéressés par les sujets qui ont un rapport immédiat avec leur travail ou leur vie personnelle.

L’apprentissage des adultes doit être centré sur les problèmes plutôt que sur le contenu.

À ce titre, l’autonomie, la pertinence et l’apprentissage autodirigé sont les piliers centraux de la théorie de l’andragogie de Knowles. Alors que l’apprentissage des enfants se concentre généralement sur le « quoi » – comme l’apprentissage de faits et de compétences de base – l’apprentissage des adultes se concentre davantage sur le « pourquoi », c’est-à-dire sur les processus et le raisonnement qui sous-tendent une activité d’apprentissage spécifique.

En d’autres termes, l’éducation des adultes doit s’efforcer de répondre à la question suivante : » que vais-je y gagner ? « . En outre, les apprenants adultes devraient connaître à l’avance les buts et objectifs d’une activité d’apprentissage particulière et, idéalement, jouer un rôle dans la définition de ces résultats. Enfin, le contenu doit être pertinent par rapport à la vie et aux expériences antérieures des apprenants.

Pour résumer, selon les propres termes de Knowles, « un aspect essentiel de la maturité est la capacité à assumer de plus en plus de responsabilités dans sa propre vie – à devenir de plus en plus autonome ».

Appliquer les six principes de l’apprentissage des adultes

Maintenant que nous comprenons ce que sont les principes de l’apprentissage des adultes – ou andragogie – il est temps d’examiner ces principes en détail.

Dans le cadre de son travail, Knowles en a défini six, et nous allons les analyser pour comprendre de quelle manière ils peuvent s’appliquer dans un contexte de formation.

1- Besoin de savoir

Avant toute chose, les adultes doivent comprendre pourquoi ils ont besoin d’apprendre quelque chose. S’ils ne comprennent pas pourquoi l’apprentissage est pertinent, les adultes se désintéresseront rapidement et se désengageront.

Alors que les enfants sont comme des éponges, absorbant de vastes quantités d’informations, les apprenants adultes sont beaucoup plus perspicaces. Ils peuvent faire la distinction entre les informations à connaître et celles dont ils n’ont pas besoin.

Ainsi, avant de concevoir un module d’apprentissage, demandez-vous « quels sont les objectifs clés et les résultats souhaités de cette activité ? ». Mettez-vous à la place de l’apprenant et demandez-vous ce qu’il y gagnera.

Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions fondamentales, il est probable que l’activité d’apprentissage ne sera pas pertinente ou intéressante pour vos apprenants.

2 – Expérience

En tant qu’enfant, on s’intéresse à tout. Vous apprenez des choses pour la première fois et vous vivez de nouvelles expériences. En revanche, les adultes sont des apprenants expérimentés. De l’école à l’apprentissage informel en passant par la formation sur le lieu de travail et tout ce qui se trouve entre les deux, ils ont déjà beaucoup appris.

Selon eLearning Industry, « à mesure qu’une personne mûrit, elle accumule les expériences qui deviennent une ressource croissante pour l’apprentissage. » Ainsi, même si un apprenant adulte n’est pas familier avec un concept ou un sujet particulier, il peut le relier à d’autres compétences et expériences vécues pour éclairer le processus d’apprentissage.

Cette riche expérience devrait inspirer les activités d’apprentissage à l’âge adulte. En tant que responsable L&D, l’objectif consiste à associer cette expérience à de nouveaux supports pour enrichir le processus d’apprentissage. Comme l’explique Maestro Learning, « trouver des moyens d’intégrer cette expérience à des groupes de discussion et à des comptes rendus peut être une bonne façon d’aider vos apprenants à sentir que vous voyez aussi la valeur qu’ils apportent. »

3 – Concept de soi

Les apprenants adultes ont besoin d’autonomie. Ils savent déjà ce qu’ils doivent apprendre. Votre travail consiste à travailler avec eux pour faciliter cet apprentissage.

Dans ces conditions, les apprenants adultes doivent être responsables de leurs décisions et de leurs résultats en matière d’apprentissage. Offrez à vos apprenants des choix significatifs et voyez-les s’épanouir. Ils doivent également avoir le sentiment d’être maîtres de leur apprentissage. Ils sont capables de décider quand, où, comment et même s’ils ont besoin d’apprendre quelque chose. Il est donc essentiel de leur offrir des possibilités d’apprentissage autodirigé.

Comme le dit Knowles, « les adultes pensent qu’ils sont responsables de leur vie. Ils ont besoin d’être vus et traités comme étant capables et autodirigés. »

4 – Préparation à l’apprentissage

Les adultes apprennent mieux lorsque le sujet abordé peut les aider à résoudre un problème urgent de la vie réelle.

Alors que les enfants absorbent les informations telles qu’elles leur sont présentées, les adultes sont beaucoup plus perspicaces. Contrairement aux enfants scolarisés, les adultes sont rarement forcés d’apprendre, ce qui signifie qu’ils peuvent choisir ce qu’ils souhaitent apprendre.

Ainsi, lorsque les adultes choisissent d’apprendre quelque chose, ils sont prêts. Il ne devrait pas y avoir de barrières ou d’obstacles à l’apprentissage. Par exemple, mettez-vous à la place de quelqu’un qui est sur le point d’obtenir une mobilité interne qui dépend de l’acquisition d’une nouvelle compétence. Dans cette situation, vous êtes motivé(e) à apprendre.

Comme l’Université de Phoenix l’a suggéré dans un article récent, « le renouvellement de votre volonté d’apprendre en tant qu’adulte se fait souvent par le biais d’un déclencheur situationnel. Peut-être perdez-vous votre emploi ou souhaitez-vous changer de carrière, par exemple. »

Lorsque vous élaborez une activité d’apprentissage, mettez-vous à la place de vos apprenants et posez-vous les questions suivantes : « Est-ce que cela correspond à mes besoins ? » ou « Comment cela va-t-il m’aider ? ». Avant tout, concevez votre plan de formation pour répondre à un besoin immédiat et pertinent.

5 – Orientation vers les problèmes

À l’âge adulte, l’apprentissage passe de l’orientation vers le sujet à l’orientation vers le but. Par conséquent, les adultes doivent comprendre au préalable les résultats souhaités d’une activité d’apprentissage – quel problème cette activité d’apprentissage tente-t-elle de résoudre ?

Comme le dit Maestro Learning, « les adultes s’éloignent de l’apprentissage par matière, qui se concentre sur la simple connaissance d’un concept, pour se tourner vers l’apprentissage par problème, qui se concentre sur les connaissances qui contribuent de manière tangible à la résolution de problèmes. »

Lorsque vous concevez des contenus de formation destinés à des apprenants adultes, assurez-vous qu’ils résolvent un problème explicite et réel.

6 – La motivation intrinsèque

Enfin, Knowles a théorisé qu’en général, les adultes sont intrinsèquement motivés pour apprendre plutôt qu’extrinsèquement.

Parmi les exemples de motivations intrinsèques à l’apprentissage, citons les possibilités de développement professionnel, l’intérêt pour un sujet particulier, l’augmentation de la satisfaction professionnelle, l’amélioration de l’estime de soi ou une passion pour l’apprentissage.

Pour en savoir plus, faites une demande de démo et rencontrez notre équipe !

Pour quoi travailler si ce n’est pas pour le salaire ? 7 facteurs de motivation au-delà de la rémunération

La culture d’entreprise, la progression de carrière, l’éthique ou encore la flexibilité sont autant de facteurs d’importance pour les salariés, qu’ils placent au même niveau que la question du salaire – voire plus ! Comment motiver vos collaborateurs dans ce contexte, au-delà de l’aspect de la rémunération ?

Un article rédigé par Dom Murray, content writer de Go1, retrouvez sa version originale ici.

On dit que dans le monde, tout est affaire d’argent. Nous en connaissons tous les expressions, tant on parle souvent d’argent dans la vie. Le temps, c’est de l’argent. L’argent n’a pas d’odeur. L’argent est la racine de tous les maux. Mais surtout : l’argent ne fait pas le bonheur.

Alors qu’autrefois, le salaire était le principal facteur de motivation dans la recherche d’emploi, aujourd’hui, il n’est plus qu’une considération parmi d’autres.

L’époque où l’on occupait le même poste pendant 40 ans est révolue. Dans un environnement professionnel hautement compétitif, les attentes en matière d’avantages sociaux, de développement professionnel, de progression de carrière et d’apprentissage sur le lieu de travail ont considérablement évolué. Aujourd’hui, de nombreux employés affirment que des facteurs tels que la culture d’entreprise, la progression de carrière, l’éthique, les valeurs, la flexibilité et les avantages sociaux sont aussi importants que le salaire, si ce n’est plus.

Posons-nous alors la question : si nous ne travaillons pas pour un salaire, alors pour quoi ? Comment motiver les employés ? Nous commencerons par nous demander si le salaire a toujours de l’importance (indice : oui), avant d’explorer sept façons de motiver les employés au-delà du salaire.

Le salaire a-t-il encore de l’importance ?

En bref, oui. Le salaire compte toujours pour beaucoup. Rares seront ceux qui refuseront une augmentation de salaire. La différence, c’est que le salaire n’est plus l’alpha et l’oméga des avantages sociaux tel qu’il l’était autrefois. Il s’agit plutôt d’un élément parmi d’autres.

Prenons cette hypothèse : un travailleur hésite entre deux offres d’emploi. L’une est rémunérée à hauteur de 80 000 dollars, l’autre à 90 000 dollars. Le hic ? L’employeur qui propose la meilleure rémunération a récemment fait l’objet d’un scandale en raison de son impact négatif sur l’environnement. Il y a également des rumeurs sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée non respecté au sein de l’entreprise. À l’inverse, l’autre employeur est connu pour ses valeurs et sa culture d’accueil. Alors qu’auparavant, le salaire était peut-être l’unique facteur à prendre en compte là où le reste faisait l’objet d’une réflexion après coup, ce sont désormais des choix conscients que de nombreux employés font lorsqu’ils cherchent un nouvel emploi.

Pour corroborer ce point, une étude de l’université de Princeton examine la corrélation entre le salaire et le bonheur. Les chercheurs ont constaté que « le fait d’avoir un revenu plus élevé augmente le bonheur, mais seulement jusqu’à un certain montant – environ 75 000 dollars par an. Au-delà, un salaire plus élevé n’influence plus autant le bonheur, et d’autres facteurs prennent le dessus. »

Par exemple, selon des études internationales, 56 % des collaborateurs déclarent que l’évolution et les opportunités de progression de carrière sont plus importantes que le salaire, tandis que 42 % préféreraient travailler à domicile plutôt que de recevoir une augmentation de salaire. Il y a 40 ans, ces statistiques seraient impensables. Mais de nos jours, les collaborateurs prennent en compte d’autres facteurs, ce qui témoigne d’une plus grande conscience sociale et d’une aspiration à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Cela ne signifie pas pour autant que la rémunération n’est plus importante. Elle le reste. Mais elle n’est pas toujours le facteur le plus vital pour les employés. Pour souligner à nouveau la primauté du salaire, en 2021, 43 % des personnes ayant quitté leur emploi ont cité « un meilleur salaire » comme principale raison de changer d’emploi, ce qui en fait la réponse la plus courante devant la progression de carrière (32 %) et la possibilité de travailler de n’importe où (31 %). De plus, Pew a constaté que la moitié des personnes ayant changé d’emploi en 2021 ont vu leur salaire augmenter de 9,7 %, ce qui prouve que le salaire reste une motivation importante.

Il n’est donc pas exact d’affirmer que le salaire est devenu moins important pour les employés, mais plutôt que d’autres avantages sont devenus plus importants. Ce point mérite d’être souligné : ces statistiques ne signifient pas que les employeurs peuvent s’en tirer en payant moins leurs employés s’ils offrent d’autres avantages. Le salaire reste de plus haute importance. Cela signifie plutôt que les entreprises doivent consentir d’autres avantages en sus, tels que la progression de carrière, la diversité et l’inclusion, la culture et la flexibilité, ainsi que le salaire, afin de créer une équation d’avantages sociaux plus complète et plus équilibrée.

7 façons de motiver les employés au-delà du salaire

Ainsi, quels sont les autres facteurs que les demandeurs d’emploi prennent en compte en plus du salaire ? Et comment pouvez-vous améliorer votre taux de rétention en motivant vos employés au-delà du salaire ?

Voici sept façons de motiver les employés qui ne se limitent pas à la rémunération.

1. Flexibilité

Une récente enquête de Logitech a révélé que 42 % des interrogés préféreraient travailler à domicile plutôt que de recevoir une augmentation de salaire. De plus, 64 % d’entre eux ont déclaré que le travail à domicile permettait d’économiser du temps de déplacement, et donc de mieux concilier vie professionnelle et vie privée. Par ailleurs, le fait de devoir retourner sur un lieu de travail physique pousserait 41 % des collaborateurs à chercher un emploi dans une autre entreprise.

Le message est clair : les employés apprécient vraiment la flexibilité, et beaucoup la considèrent comme aussi importante que le salaire.

Éthique et valeurs

79 % des collaborateurs n’accepteraient pas un poste mieux rémunéré au sein d’une entreprise à l’éthique douteuse, telle que ne pas agir contre le harcèlement sexuel, nuire à l’environnement, perpétuer les discriminations salariales en payant moins bien leurs collaboratrices ou vendre les données des utilisateurs sans leur permission.

Pour aller plus loin, 73 % des personnes n’envisageraient même pas de postuler auprès d’une entreprise si ses valeurs ne correspondent pas aux leurs, tandis que 36 % des personnes ont quitté un emploi parce qu’elles n’étaient pas d’accord avec les normes éthiques d’une entreprise. Malgré cela, l’enquête mondiale “2021 Global Business Ethics Survey” révèle que seuls 14 % des collaborateurs pensent travailler dans une organisation dotée d’une forte culture éthique, ce qui signifie qu’il existe une importante marge d’amélioration.

Empathie

Alors que la plupart des collaborateurs n’accepteraient pas une augmentation de salaire pour travailler dans une entreprise non éthique, 60 % d’entre eux accepteraient une baisse de salaire pour travailler dans une entreprise plus empathique.

En outre, 95 % des collaborateurs seraient plus enclins à rester dans une entreprise si celle-ci était plus empathique, tandis que 81 % changeraient d’emploi pour un salaire égal s’ils étaient plus empathiques.

La progression de carrière

Selon Forbes, 56 % des collaborateurs affirment que l’évolution et les possibilités de carrière sont plus importantes que le salaire.

Par ailleurs, 68% des collaborateurs affirment que la formation et le développement forment la politique la plus importante d’une entreprise, tandis que 76% déclarent qu’une entreprise serait plus attrayante si elle offrait une formation complémentaire.

Comme toujours, les employés réclament plus d’opportunités de progression de carrière et de formation et développement (L&D). Les entreprises jouent un rôle clé pour répondre à ces appels.

La culture d’entreprise

Glassdoor a constaté que 56 % des collaborateurs estiment que la culture d’entreprise est plus importante que le salaire, ce chiffre passant à 66 % chez la génération des Millennials. 71 % sont d’accord pour dire que si la culture de leur entreprise se détériorait, ils chercheraient un nouvel emploi.

Pour souligner ce point, 15 % des personnes ont refusé une offre d’emploi en raison d’une mauvaise culture d’entreprise.

Avantages sociaux

Près de 4 salariés sur 5 (79 %) préféreraient des avantages nouveaux ou complémentaires – tels que des congés payés, des horaires plus flexibles, des avantages liés au bureau, le remboursement des frais de scolarité, des primes de rendement, des réductions pour les salariés ou des options d’achat d’actions – à une augmentation de salaire.

Une culture d’entreprise forte et accueillante est donc essentielle pour attirer, engager et retenir les employés.

Souriez plus, stressez moins

Enfin, 75 % des personnes hésiteraient à accepter un emploi mieux rémunéré si cela signifiait ressentir plus de stress.

En revanche, 80 % d’entre eux préfèrent travailler dans un environnement positif et s’entendre avec leurs collègues plutôt que de recevoir une augmentation de salaire.

Pour en savoir plus sur les bienfaits de l’apprentissage en entreprise, et les motivations qu’elle engendre, faites une demande de démo et rencontrez notre équipe !

Où en est la transformation digitale des Ressources Humaines ? Découvrez le Baromètre RH 2022

Où en sont les entreprises françaises de leur digitalisation et de leur transformation des Ressources Humaines ?

Pour le savoir, nous nous sommes associés à Future of HR pour réaliser le Baromètre « Transformation digitale des Ressources Humaines » édité en partenariat avec Deloitte.

Les entreprises semblent avoir trouvé leur nouveau rythme de travail depuis la crise Covid. Une tendance qui s’est confirmée entre 2021 et 2022 :

70% des entreprises ont mis en place 2 jours de télétravail par semaine, contre 30% en 2021

35% des entreprises ont laissé la liberté dans le choix des jours de télétravail contre 20% l’année dernière

La pénurie de Talents touche toutes les entreprises : 97% d’entre elles éprouvent des difficultés à recruter. Parmi les postes les plus compliqués à pourvoir, la fonction IT ressort particulièrement.

50% des directions RH estiment que les candidats ont des attentes trop importantes lors du processus de recrutement :

Presque la totalité de ces candidats ont des exigences salariales trop élevées

Un tiers d’entre eux demandent une plus grande flexibilité (mobilité, télétravail…) sur leur nouveau poste

1 candidat sur 4 désire avoir un bon équilibre de vie

Seule 1 entreprise sur 10 utilise la formation comme levier d’attractivité des nouveaux talents

Enfin, la digitalisation de la fonction RH poursuit son accélération : l’usage de la signature électronique est de plus en plus répandu d’autant qu’elle permet une réduction des coûts importante pour un tiers des entreprises utilisatrices.

Méthodologie

169 directions RH issues de 132 entreprises de tous les secteurs d’activité, ont été interrogées entre le 21 juin et le 19 aout 2022. Parmi elles, 50% comptent + de 5000 salariés, 26% comptent entre 1000 à 5000 salariés, 14% entre 500 et 999 salariés et 9% moins de 500 salariés.

A propos de Future of HR : Future of HR est la plus grande plateforme de débats et de contenus dédiée à la transformation de la fonction RH. Notre objectif : accompagner les directions RH et les organisations dans l’accélération de la transformation de leur fonction, à travers un panorama des tendances et innovations en la matière.

Les collaborateurs aiment-ils apprendre ?

Un article rédigé par Kerrie-Anne Chinn, Content & Editorial Manager. Retrouvez la version originale ici.

Nous avons rassemblé des statistiques clés sur l’apprentissage et le développement ainsi que des conseils que vous pouvez utiliser pour favoriser l’engagement et motiver vos collaborateurs à acquérir de nouvelles compétences.

La formation des collaborateurs est bénéfique pour les entreprises de toutes tailles, mais dans quelle mesure ? Selon l’Association for Talent Development (ATD), les entreprises qui proposent des programmes de formation étendus ont un revenu par employé 218 % plus élevé que les entreprises qui ne proposent aucune formation formelle. En outre, un programme de formation et de développement solide peut augmenter le taux de fidélisation des collaborateurs et encourager la pensée innovante.

Dans cette optique, nous avons interrogé des collaborateurs au Royaume-Uni pour savoir exactement comment ils aiment apprendre, afin de fournir aux professionnels des RH un véritable aperçu de la manière dont ils peuvent adapter leurs programmes de formation aux besoins de leurs employés.

De la génération Z aux baby-boomers, les gens de tous âges veulent apprendre…

Notre enquête a révélé que les gens de tous âges veulent apprendre. En fait, près de 4 collaborateurs sur 5 (78 %) sont heureux d’acquérir de nouvelles compétences chaque fois qu’ils le peuvent pendant la journée de travail. De plus, 59 % sont prêts à apprendre en dehors des heures de travail pour améliorer leurs performances professionnelles. Bien que les gens ne devraient pas avoir à utiliser leur temps libre pour apprendre, cela montre à quel point les possibilités d’apprentissage et de formation sont importantes pour les employés.

Plus de 3 collaborateurs sur 4 (76 %) reconnaissent que l’apprentissage pendant les heures de travail est essentiel pour développer leur croissance et leurs compétences, mais comment les approches de l’apprentissage diffèrent-elles selon l’âge ?

Les gens se sentent responsabilisés par l’apprentissage

Notre enquête a révélé que 65 % des collaborateurs se sentent responsabilisés dans leur rôle lorsqu’on leur offre des possibilités de formation. Les professionnels des RH et du L&D jouent tous deux un rôle clé dans la création d’un environnement favorable et responsabilisant et doivent fournir aux collaborateurs les outils, la formation et l’autorité dont ils ont besoin pour exceller. Découvrez ci-dessous comment ce sentiment d’autonomisation se compare entre les générations.

Mais tout le monde n’a pas reçu la formation adéquate pour réaliser son potentiel

La plupart des collaborateurs aiment ressentir un sentiment de fierté dans leur travail, bien faire leur travail et progresser au sein de l’entreprise. Sans formation, il est plus difficile pour eux d’y parvenir, ce qui peut les amener à se sentir sous-évalués et incapables d’atteindre leurs objectifs. Il peut en résulter un taux de rotation du personnel plus élevé, comme le suggèrent nos résultats, près de 2 personnes sur 5 (39 %) ayant quitté un emploi parce que les possibilités de formation étaient insuffisantes.

Selon notre enquête, 38% des employés n’ont pas reçu de formation régulière ou d’opportunités de développement de la part de leur employeur et 39% ne pensent pas que leurs évaluations de performance soient efficaces pour les aider dans leur développement.

Les jeunes générations quittent leur emploi en raison d’un manque de formation

Les résultats de notre enquête montrent que les gens veulent apprendre, mais qu’ils quitteront leur emploi s’ils ne sont pas suffisamment soutenus. Ce phénomène est plus apparent chez les jeunes employés, puisque 3 sur 5 (60 %) des 16-24 ans admettent avoir quitté un emploi en raison de possibilités d’évolution limitées.

Voici comment les employeurs peuvent améliorer leur approche de la formation et du développement

Au lieu d’une approche unique, les professionnels des RH et les responsables L&D devraient envisager de personnaliser la formation afin qu’elle soit adaptée aux besoins et aux objectifs personnels de chaque collaborateur.

Notre enquête a révélé que plus de 2 personnes sur 5 (42%) âgées de 25 à 34 ans pensent que les employeurs devraient organiser régulièrement des séances individuelles avec chaque membre de l’équipe pour faire le point sur le développement, et 37% des employés âgés de 35 à 44 ans pensent que les employeurs devraient accorder plus de temps et de budget pour les aider à développer leurs compétences.

Nos résultats montrent clairement que les adultes de tous âges sont désireux d’apprendre. Il est essentiel que les responsables des ressources humaines, ainsi que leurs employeurs, adaptent leurs méthodes et solutions de formation afin d’habiliter au mieux leur personnel, en rendant le développement des compétences plus efficace et plus accessible pour leurs employés. Il incombe également aux employeurs de prendre une part active à la fidélisation du personnel. Après tout, les employés sont le principal atout d’une entreprise, et l’investissement dans les talents est essentiel à la croissance et au succès de l’entreprise.

Vous souhaitez renforcer la culture de l’apprentissage sur votre lieu de travail ? Réservez une démo pour voir comment nous pouvons répondre aux besoins d’apprentissage uniques de votre organisation.

Méthodologie

L’enquête a été réalisée par Censuswide pour le compte de Go1. 2 057 travailleurs (18+) ont été interrogés entre le 10.05.22 et le 13.05.22. Censuswide respecte et emploie des membres de la Market Research Society, qui sont basés sur les principes ESOMAR.

Quiet quitting : comment réengager vos salariés

On en entend parler partout depuis cet été, le “quiet quitting” ou « démission silencieuse » est un phénomène qui consiste à rester en poste tout en levant le pied. Dire non aux heures supplémentaires, renoncer à lire ses mails en dehors des heures de travail, s’excuser des événements de la vie de l’entreprise, seraient les symptômes de ce phénomène de démission silencieuse.

Ainsi, doit-on considérer ce phénomène comme un réel désengagement des collaborateurs ou une simple réaffirmation de leur bien-être ? Et surtout, quelles mesures les managers peuvent-ils mettre en place pour répondre à ce phénomène ?

Il se répand sur les réseaux sociaux, le hashtag #quietquitting, qui compte désormais plus de 75 millions de vues sur TikTok. Né aux États-Unis, ce phénomène toucherait plus particulièrement les collaborateurs de la Génération Z. Afin de préserver leur santé mentale et leur bien-être, ces collaborateurs décideraient alors de faire ce qui leur est demandé, au sens strict du terme. La génération Z est l’une des générations les plus touchées par les problématiques de santé mentale, et cette tendance découle directement des difficultés que rencontrent les Gen Z qui ne considèrent pas le travail comme une priorité en soi.

En effet, selon une étude réalisée par Malakoff Humanis en juillet dernier, 23 % des salariés de moins de 30 ans évoquent une mauvaise santé mentale contre 16 % pour l’ensemble des salariés. Ainsi, 44 % des jeunes qui jugent négativement leur santé mentale l’imputent au seul contexte professionnel. De plus, la crise sanitaire qui a entraîné confinements, déconnexion du monde professionnel, hausse du télétravail, explique également l’apparition de ce phénomène. Le monde “d’après” est également un monde où les frontières du travail sont redéfinies, et où la quête de sens est plus que jamais une priorité pour les salariés, avant même la question de la rémunération.

Le terme de “démission silencieuse” est-il alors vraiment approprié ? Le phénomène ne renvoie pas tant à une envie de démissionner qu’à une aspiration à plus de bien-être dans la vie. Comme l’explique le World Economic Forum, il s’agit de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Une meilleure hygiène de vie pour les travailleurs ne les empêche pas de rester productifs et de respecter les deadlines imposées. En effet, les symptômes de la démission silencieuse proviennent d’exigences légitimes, de collaborateurs qui ont revu leurs priorités. Quoi qu’on en pense, le droit à la déconnexion existe et il est même encadré par la loi (votée en France en 2017). La question qui réside alors n’est pas de savoir si ces collaborateurs souhaitent démissionner ou non, mais plutôt, comment l’entreprise parvient à conjuguer avec ces nouvelles attentes.

Dans ce contexte, les collaborateurs se trouvent en position de force. Comme le décrit très bien Josh Bersin, “il est normal d’imposer des limites à votre travail, mais ne le faites pas « discrètement ». Si vous dites à votre supérieur que vous ne pouvez pas travailler à ces horaires et qu’il ou elle se contrarie, il est peut-être temps de partir. Les emplois ne manquent pas en ce moment, et aussi difficile que cela puisse paraître de partir, cela débouche toujours sur quelque chose de mieux.” Dès lors, le “quiet quitting” serait surtout l’occasion pour les entreprises de mettre le bien-être de leurs salariés au centre de leurs préoccupations. Les démissions silencieuses sont plus souvent révélatrices d’enjeux managériaux qu’une volonté de fainéanter.

Dès lors, comment les entreprises peuvent-elles répondre à ce phénomène ?

La qualité du management est clé. Si les managers sont désengagés, les collaborateurs le ressentiront et seront moins aptes à donner le meilleur d’eux-mêmes. En effet, la qualité de la relation manager collaborateur est l’un des principaux facteurs de satisfaction et d’engagement au travail. Au-delà de l’engagement du manager lui-même, il faut également que ce dernier apprenne à tenir compte activement des attentes, des besoins et des difficultés que rencontrent son collaborateur, afin de l’accompagner au mieux. Il faut impérativement qu’une relation de confiance soit établie au préalable pour que le collaborateur se sente à l’aise pour confier ses besoins, et que le manager soit capable de lui octroyer les moyens de faire correctement son travail.

Selon Gallup, la meilleure exigence et habitude à développer pour les managers est de tenir un échange par semaine avec chaque membre de l’équipe – de 15 à 30 minutes.

Pour engager efficacement les collaborateurs, il faut également rendre compte du travail collectif. C’est-à-dire détailler la façon qu’a le travail de chacun de contribuer à l’objectif commun.

Enfin, les entreprises gagneraient à s’adapter davantage aux nouveaux modes d’organisation et au travail hybride, qui font partie des attentes des collaborateurs. Plus de flexibilité et plus d’autonomie accordées aux collaborateurs sont des gages de confiance cruciaux, qui ne peuvent plus être ignorés par les entreprises qui cherchent à améliorer leur marque employeur.

En effet, pour rester attractive et attirer des talents, l’entreprise doit apprendre à bien communiquer sur sa culture d’entreprise à l’extérieur, et prévoir un onboarding de qualité pour intégrer les nouveaux talents. Les avantages apportés aux collaborateurs sont également importants. Par exemple, selon une enquête Linkedin, 94% des collaborateurs resteraient plus longtemps dans une entreprise si celle-ci investissait dans leur carrière. Proposer un programme de formation aux employés est de fait au coeur de la stratégie de leur employabilité et de leur engagement renouvelé dans l’entreprise.

À retenir

Sur le fond, le “quiet quitting” n’est ni une mode, ni un phénomène nouveau. C’est simplement l’affirmation des nouvelles attentes en matière de bien-être au travail de la part des collaborateurs. Avoir des quiet quitters au sein de l’entreprise, c’est avoir des collaborateurs peu impliqués au travail en dehors des missions qui les incombent. Le point de départ est de les comprendre pour permettre une remise en question du management en place, et pour ouvrir la discussion entre collaborateurs et managers afin de ré-établir une relation de confiance.

Pourquoi les collaborateurs démissionnent ? Découvrez notre enquête

Comprenez pourquoi les gens quittent un poste et quelles mesures les employeurs et les professionnels des RH peuvent prendre pour retenir leur personnel.

Un article rédigé par Kerrie-Anne Chinn, Content & Editorial Manager, pour le blog de Go1.

La possibilité de travailler à distance a rendu le job-hopping – un terme anglais qui désigne le changement régulier d’emploi – plus facile que jamais. Selon l’étude 2022 de LinkedIn, le nombre d’utilisateurs américains de LinkedIn qui ont changé d’emploi a augmenté de 37 % en 2021. Les travailleurs de la génération Z (nés en 1997 ou après) sont les plus agités et 25 % des personnes interrogées ont déclaré qu’elles espéraient ou prévoyaient de quitter leur employeur actuel dans les six prochains mois.

C’est dans cet esprit que Go1 a interrogé plus de 2 000 travailleurs qui ont changé d’emploi au moins une fois dans leur carrière, afin de mieux comprendre les raisons pour lesquelles les gens quittent leur poste et les mesures que les employeurs et les professionnels des RH peuvent prendre pour retenir leur personnel.

Les principales raisons qui poussent les employés à démissionner

Pour que les employeurs puissent conserver leurs employés, ils doivent comprendre les raisons pour lesquelles les gens décident de démissionner. Lorsqu’une entreprise a un taux de rotation élevé, cela peut signifier que les employés sont peu satisfaits de leur travail, et que le recrutement de nouveaux employés pour combler ces postes exige beaucoup de temps et d’efforts.

Notre étude a révélé qu’il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles les employés démissionnent. Gagner plus d’argent est la principale raison pour plus de quatre répondants sur dix (44 %). Toutefois, l’argent n’est pas le seul facteur.

32 % souhaitent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée – pour 3 personnes sur 10, cela signifie même opter pour un changement complet de carrière. La recherche d’une carrière porteuse de sens est une priorité pour un répondant sur cinq.

Développement de carrière : les secteurs qui n’offrent pas de perspectives de carrière claires

Dans un contexte de pénurie de talents spécialisés, il est plus que jamais essentiel que les employeurs veillent à ce que leurs employés aient une vision claire de leur potentiel de progression dans leur carrière. Trop souvent, les discussions sur la planification de carrière commencent trop tard pour les employés.

Les employeurs devraient donner à leurs employés l’accès à un programme de développement professionnel dès leur entrée en fonction, et examiner leurs progrès toutes les six semaines. L’appétit est clairement là, puisque près de 4 employés sur 5 (78%) conviennent qu’ils sont heureux d’acquérir de nouvelles compétences chaque fois qu’ils le peuvent pendant la journée de travail. Lors de l’évaluation d’un employé, un manager pourrait lui demander quelles sont les connaissances et les compétences dont il a besoin pour remplir le rôle qu’il souhaite occuper. Des certifications ou des qualifications sont-elles nécessaires ? Et y a-t-il des compétences générales, telles que la communication ou les qualités de leadership, qu’ils aimeraient améliorer ?

Nos recherches ont révélé que certains secteurs n’offrent pas à leurs employés des perspectives de carrière claires, ce qui constitue l’une des dix principales raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi.

En mouvement : la durée moyenne d’occupation d’un emploi par un salarié

L’époque où l’on restait au même poste pendant toute sa carrière est révolue. De plus en plus, changer d’emploi tous les deux ans est considéré comme la nouvelle durée moyenne d’occupation d’un emploi, et cela varie selon les générations.

Notre enquête a révélé que la génération Z est beaucoup plus encline que les baby-boomers à changer d’emploi, la durée moyenne d’occupation d’un emploi n’étant que de 1,7 an. Les milléniaux changent d’emploi après 3,2 ans en moyenne, et la génération X après 4,3 ans. Les baby-boomers sont susceptibles de passer le plus longtemps dans un emploi, soit 5,7 ans.

Donner son préavis : combien de temps les employés sont-ils malheureux avant de décider de partir ?

Afin de garder les employés heureux et de les empêcher de partir, il faut mettre davantage l’accent sur la formation. 60 % des 16-24 ans ont admis avoir quitté un emploi en raison de possibilités d’évolution limitées, et 36 % des personnes interrogées ont déclaré que les managers devraient organiser régulièrement des séances d’entretien individuel avec chaque membre de l’équipe pour faire le point sur leur développement.

En particulier, les jeunes générations ne resteront pas dans l’entreprise en attendant un meilleur leadership et un meilleur management. En moyenne, les membres de la génération Z ne resteront dans un poste qui ne les satisfait pas qu’un peu plus de quatre mois avant de démissionner. Les milléniaux sont susceptibles de rester un peu plus longtemps, en attendant un peu moins d’un an (11,2 mois) avant de partir, tandis que la génération X attendra un peu plus d’un an (12,5 mois) et les baby-boomers 17,6 mois.

Taux de rétention : Dans quels secteurs les employés ne changent pas d’emploi ?

Le coût moyen de la perte d’un employé peut avoir un impact financier important sur une entreprise. Selon une étude menée par Oxford Economics et Unum, le coût moyen de la rotation du personnel par employé (gagnant 25 000 £ par an ou plus) est de 30 614 £. Et comme de plus en plus de personnes quittent l’entreprise, la culture d’entreprise en souffre également, car les employés existants ressentent le stress supplémentaire d’avoir à assumer un travail supplémentaire jusqu’à ce que l’entreprise réussisse à recruter.

Le roulement du personnel dans n’importe quel service peut être stressant, mais le fait d’être préparé peut aider les propriétaires d’entreprise à fixer des attentes et à planifier pour améliorer la rétention à l’avenir. Notre enquête a révélé les secteurs d’activité qui présentent actuellement les meilleurs taux de fidélisation du personnel en identifiant les employés qui ont occupé le moins de postes antérieurs dans chaque secteur.

Le secteur de l’architecture et de l’ingénierie a obtenu les meilleurs résultats en matière de fidélisation, avec le pourcentage le plus élevé d’employés (26,5 %) n’ayant occupé que deux fonctions antérieures et donc moins susceptibles de changer de poste. Le deuxième secteur ayant le meilleur taux de rétention est celui de la vente, des médias et du marketing, où 17,8 % des employés n’ont occupé que deux fonctions antérieures, et le troisième secteur est celui de l’informatique et des télécommunications, où 16,3 % des employés sont moins susceptibles de changer d’emploi, car ils n’ont occupé que deux fonctions antérieures.

Le changement d’emploi : quand les gens pensent qu’il est trop tard pour changer d’emploi

Près de la moitié des personnes âgées de 55 ans et plus (49 %) ont déclaré vouloir acquérir de nouvelles compétences dans un avenir proche, ce qui prouve qu’il n’est jamais trop tard pour apprendre quelque chose de nouveau. Mais à quel âge les gens pensent-ils qu’il est trop tard pour changer d’emploi ?

Notre étude a révélé que les gens sont heureux de changer d’emploi, y compris plus tard dans leur vie : 72 % des personnes interrogées pensent qu’il n’est pas trop tard pour changer d’emploi à 60 ans. L’accès à l’éducation en ligne et à l’apprentissage en ligne facilite la recherche de nouveaux emplois à tout âge. Après tout, quel que soit votre âge, il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre.

Ces résultats montrent clairement que prendre le temps de comprendre exactement pourquoi les employés sont mécontents, que ce soit en raison d’un manque de formation ou de reconnaissance de leur travail, peut aider à regagner leur confiance. Cela peut également contribuer à peindre leur avenir au sein de l’entreprise en démontrant un engagement à changer ces facteurs et donc à réduire les taux de rétention.

Méthodologie

L’enquête a été menée par Censuswide pour le compte de Go1. 2 007 travailleurs du Royaume-Uni ayant changé d’emploi au moins une fois dans leur carrière ont été interrogés entre le 17.06.2022 et le 21.06.2022. Censuswide respecte et emploie des membres de la Market Research Society, qui sont basés sur les principes ESOMAR.

Fossé générationnel : idées reçues et comment elles peuvent limiter vos apprenants

Dans cet article, nous mettons l’accent sur la disruption digitale et les opportunités d’apprentissage, et dans la manière dont chaque génération apporte sa diversité sur le lieu de travail. S’il peut être facile de s’en tenir à des hypothèses et des idées reçues, il y a ici une opportunité de combiner les forces de chaque groupe.

Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Les généralisations abondent dans toute discussion portant sur les styles de travail de chaque génération. Les travailleurs plus âgés sont considérés comme plus expérimentés, bien qu’ils aient parfois des difficultés à chaque tournant technologique. À l’inverse, les jeunes travailleurs s’épanouissent dans le monde technique, même s’ils manquent d’expérience et de longévité.

La main-d’œuvre d’aujourd’hui se compose principalement de quatre générations :

Les baby-boomers : 1946 – 1964
Génération X : 1965 – 1980
Les milléniaux : 1981 – 1996
Génération Z : 1997 – 2012

Les données indiquent que les générations plus âgées ont tendance à privilégier les emplois dans l’administration, l’armée ou l’enseignement public et restent avec leur employeur pendant 5 à 8 ans en moyenne. D’autre part, les jeunes travailleurs sont très intéressés par la création de leur propre entreprise et resteront avec un seul employeur pendant une moyenne de 2 à 3 ans (Remarque : la génération Z est nouvellement arrivée sur le marché du travail, les données sur sa longévité sont donc limitées).

Il n’y a pas de limite aux gros titres sur les défauts de chaque génération, généralement rédigés par une voix frustrée ou incomprise. Ces suppositions ne font que limiter davantage la compréhension et cimenter les préjugés au sein de la main-d’œuvre.

Si l’on met de côté les déclarations à l’emporte-pièce, la recherche d’une compréhension plus approfondie de ce qui influence et renforce chaque génération permettra une collaboration et un engagement accrus. Lorsque la diversité de pensée est acceptée, les organisations peuvent accéder à de nouvelles perspectives et capacités de prise de décision.

Disruption digitale

Bien qu’elle soit classiquement considérée comme un combat de « boomers », il devient évident que la disruption digitale n’a plus de parti pris.

Même les milléniaux, qui ont été à l’origine de l’innovation et ont grandi en même temps que l’ère numérique, sont déjà « vieillis » et ont de plus en plus de mal à rester à jour. Les avancées et les changements technologiques sont rapides, ce qui accroît la nécessité d’acquérir des compétences émergentes pour la première fois. Les quatre générations se retrouvent dans le même bateau : rester à la page ou être laissé pour compte.

Nous pouvons toutefois être rassurés en sachant que, quel que soit leur âge, 78 % des employés veulent apprendre au travail.

Défis et opportunités en matière d’apprentissage

Dans le contexte d’un monde du travail numériquement exigeant et adaptatif, les employés ont besoin d’espace pour apprendre et réapprendre les compétences actuelles demandées.

Il est essentiel que les employeurs apprécient les différentes approches, les styles d’apprentissage et les différences que leurs employés apportent à la table. Comprendre les défis et les opportunités d’apprentissage de chaque génération est un pas dans cette direction.

L’âge et les expériences générationnelles auront un impact sur la façon de travailler d’un individu, tout comme son ethnicité, son genre, son identité sexuelle, sa religion, sa classe sociale, son niveau d’éducation, etc.

Ainsi, pour que chaque personne ait le sentiment d’avoir une place et une valeur dans chaque environnement de travail – et pas seulement dans les environnements d’apprentissage – il est essentiel de favoriser la sécurité psychologique.

Le professeur Megan Gerhardt, auteur de Gentelligence, s’est entretenue avec la Harvard Business Review sur le développement d’un lieu de travail psychologiquement sûr où chaque personne de chaque génération se sent à l’aise pour demander de l’aide, partager ses idées et prendre des risques. Elle a déclaré :

« Les gens arrivent à ces conversations avec des expériences différentes et des niveaux variables de volonté d’engagement. Le rôle du manager est de fournir des occasions permanentes d’avoir ces discussions. »

Les jeunes générations sont peut-être à l’origine des discussions sur la diversité, la santé mentale et les rôles des hommes et des femmes sur le lieu de travail, mais vous constaterez peut-être que les baby-boomers et la génération X sont à l’origine de l’alignement du changement stratégique sur les objectifs de l’organisation. Imaginez seulement l’impact de la combinaison des forces de chaque génération !

Plutôt que de séparer et de gérer chaque groupe individuellement, essayez de trouver des domaines d’intérêt communs, des chevauchements dans les styles de travail, et favorisez la collaboration et la croissance entre les générations. Encouragez les opportunités pour les générations plus jeunes et plus âgées de se connecter de manière significative et de partager l’apprentissage, comme les programmes de mentorat.

Les opportunités que l’expertise et les styles de travail de chaque génération apportent à un lieu de travail collaboratif sont indéniables. Lorsque nous nous éloignons des clichés d’une main-d’œuvre cloisonnée entre les générations, nous ouvrons la voie à un apprentissage plus diversifié et à la réussite de l’organisation.

Améliorez la capacité d’apprentissage de vos équipes

Découvrez les discussions du panel d’experts du Lors du Festival of Work de Londres, où Go1 a animé un débat sur le rôle essentiel que jouent les managers dans la capacité d’apprentissage de leurs équipes. Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Dans leur deuxième session en direct et interactive au Festival of Work du CIPD à Londres, James Frappell, directeur du service clientèle chez Go1, a invité Andy Stopps de Lohnmann & Rauscher et Laura Overton de Emerging Stronger pour discuter de la manière dont les managers peuvent faciliter l’apprentissage au sein de leur équipe.

Les experts ont commencé la discussion en faisant participer l’audience. Chaque participant devait présenter un mot qui, pour lui, décrit un apprentissage réussi. Sous l’impulsion du public présent à l’écran, Andy a choisi le mot « collaboration » tandis que James a choisi le mot « connecté », en pensant au leadership et aux équipes. Laura a choisi « permission » dans un sens plus large, faisant allusion à la permission de poser des questions, de contribuer à quelque chose, d’échouer, d’être soutenu, etc. Elle le décrit comme la manière la plus dynamique de travailler et d’apprendre.

Environnements d’apprentissage

Les participants se sont alors interrogés sur l’environnement le plus adapté pour permettre aux managers de réussir dans leurs tâches et d’apporter une plus grande aide à leur équipe et à l’entreprise. Ils ont évoqué les différentes cultures d’apprentissage, plus limitées, qui ont dominé les entreprises au fil des années. Pour le panel, il est clair que l’apprentissage doit être global, avec un apprentissage en temps réel sur le lieu de travail. Citant Peter Senge, auteur de la Cinquième Discipline, ils soulignent l’importance de l’apprentissage dans le flux du travail. Ils décrivent l’environnement idéal pour les managers comme étant dynamique et en constante évolution, où « le taux d’apprentissage doit être supérieur au taux de changement », comme l’a dit Charles Middleton.

Les éléments essentiels du rôle d’un manager

L’équipe a exploré chaque composante du rôle d’un manager et, bien qu’il y en ait trop pour les énumérer, elle a souligné certains attributs qui, s’ils étaient supprimés, déséquilibreraient l’ensemble de l’écosystème. Ils ont également examiné le modèle de Lippitt-Knoster pour la gestion du changement et ont vivement encouragé l’auditoire à se familiariser avec ce modèle.

Enfin, l’équipe d’experts s’est penchée sur les défis auxquels les entreprises peuvent être confrontées lorsqu’elles tentent d’impliquer les managers. Andy a cité les cas où les managers peuvent ne pas être intéressés par le processus d’apprentissage, les contraintes de temps et les restrictions budgétaires comme facteurs principaux. Laura, elle, a ajouté que les managers pensent souvent qu’ils n’ont pas le temps de soutenir l’apprentissage et que c’est à l’entreprise de les aider à se sentir soutenus, afin qu’ils le soient en retour.

Pour retrouver l’intégralité de la conférence, cliquez ici.

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