Management intergénérationnel : le B.A-BA des XYZ et cie

“Les jeunes, c’était mieux avant !”

Chaque génération peut avoir tendance à le penser… et à juste titre, puisqu’il est plus facile de collaborer avec des personnes du même âge que soi. Nous n’avons pas les mêmes aspirations ni les mêmes besoins au quotidien que ceux qui ont plus ou moins d’expérience professionnelle que nous. Notre ebook « X, Y, Z et cie : un guide pratique pour manager toutes les générations » est là pour vous éclairer au sujet de ce phénomène et pour vous convaincre de travailler avec des équipes intergénérationnelles, qui sont celles qui apportent le plus d’efficacité au travail.

Dans cet ebook, nous explorons les différences qui caractérisent chaque génération au travail, pour mieux démystifier les idées reçues et découvrir les points communs qui leur sont attribués. Mais ce n’est pas tout ! Nous vous livrons également des conseils pratiques pour relever les défis du management intergénérationnel et trouver les clés de la motivation pour chaque groupe. Bref, le B.A.-BA des X, Y, Z et compagnie !

Le monde du travail ne se résume pas à de la philosophie, mais on vous propose quand même une minute philo. Selon André Comte-Sponville, un management réussi repose sur le plaisir que les employés prennent à exercer leur métier. Aujourd’hui, la question du sens au travail revient en force : pourquoi travaillons-nous ? Chacun y répond à sa manière, avec plus ou moins d’importance. Les différentes générations, façonnées par des époques distinctes en constante évolution, appréhendent le travail de manière différente. Alors que les baby-boomers et la génération X considéraient l’entreprise comme une extension d’eux-mêmes, les générations Y et Z voient le travail avant tout comme un moyen d’accomplissement personnel. Et ce changement de perception est au cœur du sujet, car tout le monde pourrait répondre à la question posée plus haut d’une façon différente.

Nous avons récemment regardé la série WeCrashed, qui raconte l’histoire d’Adam Neumann, le fondateur charismatique de WeWork (une aventure controversée et dans l’actualité). Il affirmait que les collaborateurs de demain veulent « faire une vie » plutôt que simplement « gagner leur vie » (“People want to make a life, not a living”). On ne pourra pas le contredire, lorsque l’on voit la prolifération des espaces de coworking et des bureaux ultra-cool de startups, à coup de parties babyfoot et d’afterworks entre collègues. L’entreprise d’aujourd’hui est devenue un véritable lieu de vie, où les générations futures veulent avant tout se sentir bien et épanouies. Le rapport au travail est passé d’une relation purement professionnelle à une relation plus affective, ce qui entraîne de nouvelles attentes de la part des employés et nécessite un management adapté.

Ce nouveau paradigme affectif du travail exige un changement de mentalité pour les managers. Ils doivent endosser le rôle de coach, faire preuve d’empathie, d’inspiration et fournir des retours réguliers. Le rapport traditionnel entre manager et subordonné s’efface progressivement pour laisser place à un échange équilibré. Pour fidéliser leurs équipes, les managers doivent être en permanence à l’écoute de leurs collaborateurs. Le rapport de maître à élève laisse peu à peu la place à un rapport gagnant-gagnant, ce qui entraîne une réorganisation des rapports hiérarchiques.

Mais alors, comment relever le défi du management intergénérationnel ? Tout d’abord flexibilité et adaptation seront vos maîtres mots. Chaque génération a ses propres préférences et besoins, alors soyez prêts à vous adapter. Informez-vous sur les besoins et les attentes de vos collaborateurs et tentez d’y répondre en adaptant votre posture.

Manager des équipes est toujours un processus continu d’adaptation et d’apprentissage, et encore plus lorsque l’on doit manager des collaborateurs ayant des leviers de motivation différents des uns et des autres. Restez à l’écoute et soyez ouvert au changement !

La première étape ? On vous conseille fortement de mieux comprendre les spécificités de chacun et de découvrir tous nos conseils pour développer les compétences du management intergénérationnel en téléchargeant notre ebook « X, Y, Z et cie : un guide pratique pour manager toutes les générations ».

Soft skills : le secret mal gardé d’un management efficace

Les soft skills, ces compétences non techniques liées à la personnalité, aux relations interpersonnelles et à la communication, sont de plus en plus reconnues comme un facteur clé de succès pour les entreprises. Et cela est particulièrement vrai pour les managers.

Dans une enquête récente menée conjointement par Coorpacademy by Go1 et Féfaur auprès de plus de 250 directions Learning & Development d’entreprises françaises, 65 % des interrogés estiment que les soft skills sont absolument incontournables lorsqu’il s’agit de recruter ou de promouvoir un manager.

Cela n’est pas surprenant, car les qualités personnelles et relationnelles telles que la gestion d’équipe, la communication et le travail à distance sont essentielles pour une communication fluide et une collaboration efficace au sein des équipes encadrées. En tant que manager, se former au soft skills est donc un levier incontournable pour s’améliorer en continu.

Mais ce ne sont pas seulement les managers qui ont besoin de développer ces compétences. En réalité, tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique au sein de l’organisation, en ont besoin. Les soft skills sont de plus en plus demandées sur le marché du travail : selon une étude du cabinet McKinsey, la demande en compétences physiques et manuelles devrait chuter de 16 % d’ici 2030 en Europe. Les collaborateurs dotés des meilleures soft skills seront de plus en plus recherchés pour assurer le bon fonctionnement du monde du travail de demain. Et si vous avez du mal à vous projeter, le réseau social LinkedIn a constaté que 92 % des entreprises s’accordent déjà à dire que les soft skills sont déjà aussi importantes que les hard skills. Nous n’avons pas fini d’en apprendre sur les soft skills… et d’apprendre tout court.

Si cela est évident pour les managers, les directions formation interrogées commencent à y voir des atouts pour les équipes dans leur ensemble, en faveur de la croissance de l’organisation. Selon notre étude “Former au soft skills, question de survie pour l’entreprise ?”, près de la moitié des entreprises – 49 % – privilégient le développement des compétences non techniques pour tous leurs employés, quel que soit leur poste.

La bonne nouvelle, c’est qu’avec le Digital Learning, tous les collaborateurs peuvent monter en compétences. Les entreprises ont également un rôle à jouer en permettant l’accès à ces formations ciblées sur les soft skills. La majorité des directeurs formation – 64 % – saluent le potentiel du Digital Learning pour massifier l’accès aux formations en soft skills, brisant ainsi les barrières traditionnelles pour former davantage d’employés.

En conclusion, les soft skills sont essentielles pour le succès de toute entreprise, quelle que soit sa taille et quel que soit son secteur. Les managers en particulier ont besoin de ces compétences pour réussir dans leur rôle, mais tout le monde peut en bénéficier. Les entreprises doivent donc s’efforcer de démocratiser l’accès aux formations en soft skills pour tous leurs employés, ce qui peut être réalisé grâce au potentiel du Digital Learning. Si vous êtes intéressés par les résultats complets de cette enquête, n’hésitez pas à la télécharger pour en savoir plus.

Pour aller plus loin, découvrez l’intégralité de notre enquête dans notre ebook “Soft skills : question de survie pour l’entreprise ?” : c’est par ici !

Pour quoi travailler si ce n’est pas pour le salaire ? 7 facteurs de motivation au-delà de la rémunération

La culture d’entreprise, la progression de carrière, l’éthique ou encore la flexibilité sont autant de facteurs d’importance pour les salariés, qu’ils placent au même niveau que la question du salaire – voire plus ! Comment motiver vos collaborateurs dans ce contexte, au-delà de l’aspect de la rémunération ?

Un article rédigé par Dom Murray, content writer de Go1, retrouvez sa version originale ici.

On dit que dans le monde, tout est affaire d’argent. Nous en connaissons tous les expressions, tant on parle souvent d’argent dans la vie. Le temps, c’est de l’argent. L’argent n’a pas d’odeur. L’argent est la racine de tous les maux. Mais surtout : l’argent ne fait pas le bonheur.

Alors qu’autrefois, le salaire était le principal facteur de motivation dans la recherche d’emploi, aujourd’hui, il n’est plus qu’une considération parmi d’autres.

L’époque où l’on occupait le même poste pendant 40 ans est révolue. Dans un environnement professionnel hautement compétitif, les attentes en matière d’avantages sociaux, de développement professionnel, de progression de carrière et d’apprentissage sur le lieu de travail ont considérablement évolué. Aujourd’hui, de nombreux employés affirment que des facteurs tels que la culture d’entreprise, la progression de carrière, l’éthique, les valeurs, la flexibilité et les avantages sociaux sont aussi importants que le salaire, si ce n’est plus.

Posons-nous alors la question : si nous ne travaillons pas pour un salaire, alors pour quoi ? Comment motiver les employés ? Nous commencerons par nous demander si le salaire a toujours de l’importance (indice : oui), avant d’explorer sept façons de motiver les employés au-delà du salaire.

Le salaire a-t-il encore de l’importance ?

En bref, oui. Le salaire compte toujours pour beaucoup. Rares seront ceux qui refuseront une augmentation de salaire. La différence, c’est que le salaire n’est plus l’alpha et l’oméga des avantages sociaux tel qu’il l’était autrefois. Il s’agit plutôt d’un élément parmi d’autres.

Prenons cette hypothèse : un travailleur hésite entre deux offres d’emploi. L’une est rémunérée à hauteur de 80 000 dollars, l’autre à 90 000 dollars. Le hic ? L’employeur qui propose la meilleure rémunération a récemment fait l’objet d’un scandale en raison de son impact négatif sur l’environnement. Il y a également des rumeurs sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée non respecté au sein de l’entreprise. À l’inverse, l’autre employeur est connu pour ses valeurs et sa culture d’accueil. Alors qu’auparavant, le salaire était peut-être l’unique facteur à prendre en compte là où le reste faisait l’objet d’une réflexion après coup, ce sont désormais des choix conscients que de nombreux employés font lorsqu’ils cherchent un nouvel emploi.

Pour corroborer ce point, une étude de l’université de Princeton examine la corrélation entre le salaire et le bonheur. Les chercheurs ont constaté que « le fait d’avoir un revenu plus élevé augmente le bonheur, mais seulement jusqu’à un certain montant – environ 75 000 dollars par an. Au-delà, un salaire plus élevé n’influence plus autant le bonheur, et d’autres facteurs prennent le dessus. »

Par exemple, selon des études internationales, 56 % des collaborateurs déclarent que l’évolution et les opportunités de progression de carrière sont plus importantes que le salaire, tandis que 42 % préféreraient travailler à domicile plutôt que de recevoir une augmentation de salaire. Il y a 40 ans, ces statistiques seraient impensables. Mais de nos jours, les collaborateurs prennent en compte d’autres facteurs, ce qui témoigne d’une plus grande conscience sociale et d’une aspiration à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Cela ne signifie pas pour autant que la rémunération n’est plus importante. Elle le reste. Mais elle n’est pas toujours le facteur le plus vital pour les employés. Pour souligner à nouveau la primauté du salaire, en 2021, 43 % des personnes ayant quitté leur emploi ont cité « un meilleur salaire » comme principale raison de changer d’emploi, ce qui en fait la réponse la plus courante devant la progression de carrière (32 %) et la possibilité de travailler de n’importe où (31 %). De plus, Pew a constaté que la moitié des personnes ayant changé d’emploi en 2021 ont vu leur salaire augmenter de 9,7 %, ce qui prouve que le salaire reste une motivation importante.

Il n’est donc pas exact d’affirmer que le salaire est devenu moins important pour les employés, mais plutôt que d’autres avantages sont devenus plus importants. Ce point mérite d’être souligné : ces statistiques ne signifient pas que les employeurs peuvent s’en tirer en payant moins leurs employés s’ils offrent d’autres avantages. Le salaire reste de plus haute importance. Cela signifie plutôt que les entreprises doivent consentir d’autres avantages en sus, tels que la progression de carrière, la diversité et l’inclusion, la culture et la flexibilité, ainsi que le salaire, afin de créer une équation d’avantages sociaux plus complète et plus équilibrée.

7 façons de motiver les employés au-delà du salaire

Ainsi, quels sont les autres facteurs que les demandeurs d’emploi prennent en compte en plus du salaire ? Et comment pouvez-vous améliorer votre taux de rétention en motivant vos employés au-delà du salaire ?

Voici sept façons de motiver les employés qui ne se limitent pas à la rémunération.

1. Flexibilité

Une récente enquête de Logitech a révélé que 42 % des interrogés préféreraient travailler à domicile plutôt que de recevoir une augmentation de salaire. De plus, 64 % d’entre eux ont déclaré que le travail à domicile permettait d’économiser du temps de déplacement, et donc de mieux concilier vie professionnelle et vie privée. Par ailleurs, le fait de devoir retourner sur un lieu de travail physique pousserait 41 % des collaborateurs à chercher un emploi dans une autre entreprise.

Le message est clair : les employés apprécient vraiment la flexibilité, et beaucoup la considèrent comme aussi importante que le salaire.

Éthique et valeurs

79 % des collaborateurs n’accepteraient pas un poste mieux rémunéré au sein d’une entreprise à l’éthique douteuse, telle que ne pas agir contre le harcèlement sexuel, nuire à l’environnement, perpétuer les discriminations salariales en payant moins bien leurs collaboratrices ou vendre les données des utilisateurs sans leur permission.

Pour aller plus loin, 73 % des personnes n’envisageraient même pas de postuler auprès d’une entreprise si ses valeurs ne correspondent pas aux leurs, tandis que 36 % des personnes ont quitté un emploi parce qu’elles n’étaient pas d’accord avec les normes éthiques d’une entreprise. Malgré cela, l’enquête mondiale “2021 Global Business Ethics Survey” révèle que seuls 14 % des collaborateurs pensent travailler dans une organisation dotée d’une forte culture éthique, ce qui signifie qu’il existe une importante marge d’amélioration.

Empathie

Alors que la plupart des collaborateurs n’accepteraient pas une augmentation de salaire pour travailler dans une entreprise non éthique, 60 % d’entre eux accepteraient une baisse de salaire pour travailler dans une entreprise plus empathique.

En outre, 95 % des collaborateurs seraient plus enclins à rester dans une entreprise si celle-ci était plus empathique, tandis que 81 % changeraient d’emploi pour un salaire égal s’ils étaient plus empathiques.

La progression de carrière

Selon Forbes, 56 % des collaborateurs affirment que l’évolution et les possibilités de carrière sont plus importantes que le salaire.

Par ailleurs, 68% des collaborateurs affirment que la formation et le développement forment la politique la plus importante d’une entreprise, tandis que 76% déclarent qu’une entreprise serait plus attrayante si elle offrait une formation complémentaire.

Comme toujours, les employés réclament plus d’opportunités de progression de carrière et de formation et développement (L&D). Les entreprises jouent un rôle clé pour répondre à ces appels.

La culture d’entreprise

Glassdoor a constaté que 56 % des collaborateurs estiment que la culture d’entreprise est plus importante que le salaire, ce chiffre passant à 66 % chez la génération des Millennials. 71 % sont d’accord pour dire que si la culture de leur entreprise se détériorait, ils chercheraient un nouvel emploi.

Pour souligner ce point, 15 % des personnes ont refusé une offre d’emploi en raison d’une mauvaise culture d’entreprise.

Avantages sociaux

Près de 4 salariés sur 5 (79 %) préféreraient des avantages nouveaux ou complémentaires – tels que des congés payés, des horaires plus flexibles, des avantages liés au bureau, le remboursement des frais de scolarité, des primes de rendement, des réductions pour les salariés ou des options d’achat d’actions – à une augmentation de salaire.

Une culture d’entreprise forte et accueillante est donc essentielle pour attirer, engager et retenir les employés.

Souriez plus, stressez moins

Enfin, 75 % des personnes hésiteraient à accepter un emploi mieux rémunéré si cela signifiait ressentir plus de stress.

En revanche, 80 % d’entre eux préfèrent travailler dans un environnement positif et s’entendre avec leurs collègues plutôt que de recevoir une augmentation de salaire.

Pour en savoir plus sur les bienfaits de l’apprentissage en entreprise, et les motivations qu’elle engendre, faites une demande de démo et rencontrez notre équipe !

Pourquoi l’écoute des collaborateurs est essentielle dans le monde du travail d’aujourd’hui ?

Un article rédigé par Dom Murray. Retrouvez l’article original ici.

Peu de choses sont plus démoralisantes que le sentiment de ne pas être écouté au travail. Vous passez de la joie de partager une nouvelle idée fantastique – celle-ci pourrait changer la donne ! – à l’effondrement de voir votre idée rejetée avec à peine un mot de reconnaissance. À un moment donné, si vos idées sont continuellement ignorées, vous pouvez commencer à vous demander si quelqu’un vous entend ou si vous parlez à un mur de briques !

Malheureusement, la plupart des gens ne connaissent que trop bien ce sentiment. Comme nous allons le voir ci-dessous, l’écoute des collaborateurs est un domaine dans lequel de nombreuses organisations ne répondent pas aux attentes. 83 % des personnes pensent qu’elles ne sont pas écoutées « de manière juste ou égale » au travail, et 41 % ont quitté un emploi parce qu’elles ne se sentaient pas écoutées.

Ces résultats devraient tirer le signal d’alarme dans les bureaux des managers du monde entier, et ils ne sont que la partie visible de l’iceberg. Sous la surface, nous découvrirons un manque d’écoute généralisé qui, s’il n’est pas contrôlé, peut rapidement se transformer en une épidémie d’engagement.

Une chose aussi simple que d’écouter les collaborateurs et de prendre leurs commentaires au sérieux peut faire la différence entre une équipe très performante qui attire et retient constamment les meilleurs talents et une équipe désengagée qui prend du retard sur ses concurrents.

Alors, où les entreprises se trompent-elles ? Comment faire en sorte que chacun se sente écouté de manière juste et équitable au travail ? Nous commencerons par analyser pourquoi il est essentiel d’écouter les apprenants, avant de partager trois avantages commerciaux essentiels de l’écoute des collaborateurs et de donner des conseils pratiques pour que votre équipe se sente écoutée. Espérons que tout le monde y trouvera son compte.

Pourquoi il est toujours essentiel d’écouter les collaborateurs, mais surtout maintenant

Il n’est pas surprenant que l’écoute des collaborateurs ait toujours été essentielle. Après tout, personne n’aime être ignoré ! Pourtant, ces dernières années, avec les difficultés à rester connecté tout en travaillant à distance et le risque croissant de désengagement, l’importance de l’écoute des collaborateurs a augmenté de façon exponentielle. Dans l’idéal, votre équipe a déjà deux longueurs d’avance sur nous et pratique des techniques d’écoute active bien rodées. Cependant, les statistiques sont moins flatteuses.

Les collaborateurs ne se sentent pas écoutés

Selon une étude menée par le Workforce Institute dans son rapport The Heard and the Heard-Nots, 83 % des collaborateurs pensent qu’ils ne sont pas écoutés « de manière juste ou égale » au travail. Cette statistique devrait déjà être alarmante. Mais il y a pire, puisque 47 % des personnes interrogées affirment que les voix sous-représentées ne sont pas entendues, tandis que 60 % pensent que leurs points de vue et leurs opinions sont ignorés sur le lieu de travail. Enfin, 35% sont d’accord avec l’affirmation suivante : « mon manager ne se soucie pas de moi en tant que personne ».

Ces problèmes sont exacerbés chez les jeunes travailleurs. Seuls 16 % des travailleurs de la génération Z estiment pouvoir exprimer librement leurs points de vue et leurs opinions à leur supérieur, contre 67 % de leurs collègues plus âgés.

Plus loin dans le spectre des âges, 69% des parents se sentent ignorés par leurs managers. Ainsi, si tout le monde est affecté par ce manque d’écoute, comme d’habitude, ce sont les groupes défavorisés qui sont le plus réduits au silence. Les parents, les jeunes travailleurs et les voix sous-représentées, comme les personnes handicapées, les travailleurs LGBTQIA+ et de genre différent, et les personnes issues de groupes raciaux traditionnellement marginalisés, sont touchés de manière disproportionnée.

Ces résultats devraient inciter à l’action, car les lieux de travail qui prétendent valoriser la diversité et l’inclusion doivent s’efforcer de remédier à ces problèmes, en permettant aux groupes traditionnellement marginalisés de se sentir entendus sur leur lieu de travail.

Une déconnexion émerge

Bien que la plupart des collaborateurs ne se sentent pas écoutés, de nombreuses équipes ne reconnaissent pas qu’elles ont un problème d’écoute des collaborateurs.

Une étude menée par Nudge révèle que 39 % des collaborateurs ne se sentent pas écoutés par leur organisation, alors que 78 % des dirigeants pensent qu’ils encouragent une culture du feedback. C’est là qu’apparaît un décalage important : il y a un fossé de 39% entre ce que les dirigeants croient et ce que les collaborateurs vivent au jour le jour !

Bien que cela puisse être difficile et nécessiter une introspection honnête, la première étape pour surmonter le problème des collaborateurs qui ne se sentent pas entendus est que les dirigeants reconnaissent ouvertement son existence.

Ne pas être entendu nuit à la fidélisation

Soyons clairs : il ne s’agit pas simplement d’un cas de collaborateurs ignorés qui se sentent parfois blessés. Bien que ce serait déjà assez grave, en vérité, il s’agit d’un problème omniprésent et impactant qui peut sérieusement saboter la culture de votre équipe et vos efforts d’attraction et de rétention des talents.

Par exemple, le rapport State of Employee Feedback 2021 d’All Voices révèle que 41 % des collaborateurs ont quitté leur emploi parce qu’ils ne se sentaient pas écoutés. De plus, 18 % ont envisagé de partir mais ont décidé de ne pas le faire, nuisant ainsi à l’engagement.

De même, The Workforce Institute montre que 34 % des collaborateurs préféreraient chercher un poste dans une autre équipe ou une autre entreprise plutôt que de partager leurs points de vue et leurs préoccupations avec la direction, ce chiffre passant à 40 % chez les collaborateurs de la génération Z.

Renforcer le sentiment d’appartenance

Une autre raison pour laquelle l’écoute des collaborateurs est essentielle est qu’elle renforce le sentiment d’appartenance de chacun.

En fait, le Workforce Institute a constaté que les collaborateurs ayant un niveau d’appartenance très élevé sont 4x plus susceptibles de se sentir écoutés que ceux ayant un faible niveau d’appartenance. Pourtant, 39 % des collaborateurs ne se sentent pas appréciés au travail.

Pour démontrer ce point, le rapport Inside the Mind of Today’s Candidate de LinkedIn a demandé aux travailleurs : « Qu’est-ce qui vous donnerait le sentiment d’être à votre place dans l’entreprise où vous travaillez ? »

Sans surprise, les trois réponses les plus courantes concernaient le fait d’être entendu au travail. 59 % des personnes interrogées ont répondu « être reconnu pour mes réalisations », 51 % ont répondu « avoir la possibilité d’exprimer librement mes opinions » et 50 % ont déclaré ressentir un plus grand sentiment d’appartenance au travail lorsque leurs contributions aux réunions sont valorisées.

Notamment, 55% des femmes ont indiqué que leurs « contributions aux réunions ne sont pas valorisées », contre 48% des hommes. Sideways6 corrobore ces résultats, en montrant que 39 % des femmes ont le sentiment que leurs idées ne sont pas écoutées, contre 30 % des hommes.

Malheureusement, cela est logique, étant donné la prévalence de tendances sur le lieu de travail telles que le « hepeating » – un phénomène si commun qu’il a son propre portmanteau. Comme l’explique Yahoo, « le hepeating est le processus par lequel un homme répète quelque chose qu’une femme a dit, qui peut être tombé à plat la première fois, et en reçoit ensuite le crédit ».

Ainsi, s’il est important d’écouter tout le monde, il peut être particulièrement vital de s’assurer que les employées se sentent entendues, surtout dans les lieux de travail dominés par les hommes.

En définitive, ces statistiques soulignent que de nombreux collaborateurs aspirent à être entendus. Montrer aux collaborateurs que vous les entendez et que vous appréciez leurs contributions peut créer un plus grand sentiment de connectivité, d’utilité et d’appartenance.

3 avantages commerciaux à écouter les collaborateurs

Dans un monde idéal, nous devrions écouter les voix de chacun de manière équitable et égale au travail parce que c’est la bonne chose à faire. Cependant, comme nous le savons tous, les résultats financiers l’emportent souvent sur tout le reste dans le monde des affaires.

Heureusement, écouter les collaborateurs n’est pas seulement la bonne chose à faire du point de vue de la diversité et de l’égalité – cela présente également des avantages commerciaux significatifs. Voici trois avantages commerciaux de l’écoute des collaborateurs :

Écouter les collaborateurs stimule l’engagement

Les collaborateurs très engagés ont trois fois plus de chances de se sentir écoutés au travail (92 %) que les collaborateurs très désengagés (seulement 30 %).

En outre, 74% se sentent plus engagés au travail lorsqu’ils pensent que leur voix est entendue.

Lorsque les collaborateurs se sentent écoutés, ils sont plus productifs

Selon le Workforce Institute, 74 % des collaborateurs sont plus efficaces dans leur travail lorsqu’ils se sentent écoutés. En outre, 71 % d’entre eux se sentent plus confiants pour partager leurs idées et leurs commentaires à l’avenir.

Écouter les collaborateurs peut augmenter les bénéfices

Selon le Workforce Institute, 88 % des collaborateurs dont l’entreprise surpasse ses concurrents sur le plan financier se sentent écoutés, contre seulement 62 % des collaborateurs des entreprises peu performantes sur le plan financier.

Des conseils pratiques pour que votre équipe se sente écoutée

Parfois, les réponses les plus simples sont aussi les meilleures. Commençons donc par l’essentiel : le moyen le plus simple de faire en sorte que votre équipe se sente écoutée est d’écouter activement tout le monde et de favoriser une culture du retour d’information.

Comment ? Nous allons le découvrir.

Où les employeurs font-ils fausse route ?

Pour que votre équipe se sente écoutée, vous devez d’abord comprendre où vous faites actuellement fausse route.

Selon Nudge, les collaborateurs souhaitent fournir davantage de commentaires sur les sujets suivants, mais ne se sentent pas à l’aise ou ne sont pas incités à le faire :

– Efficacité, processus de travail et protocole (47%)

– Rétroaction sur leur gestionnaire (41%)

– Problèmes de santé et de sécurité (35%)

– Amélioration des connaissances (30%)

– Partage des meilleures pratiques (26%)

– AMAs/Questions pour les dirigeants (17%, contre seulement 9% des dirigeants)

Pour que les collaborateurs se sentent écoutés, commencez par aborder ces sujets spécifiques.

Prenez le feedback au sérieux !

L’enquête 2021 sur l’état du feedback des collaborateurs révèle que la première chose dont les collaborateurs ont besoin (68,4 %) pour se sentir écoutés est que leur entreprise prenne le feedback au sérieux et mette en œuvre des changements significatifs. C’est aussi simple que cela !

Pourtant, à l’heure actuelle, 40 % des collaborateurs n’ont pas l’impression que leurs commentaires débouchent sur des changements concrets. De plus, plus d’un tiers des collaborateurs (34%) pensent que leur entreprise n’écoute pas leurs idées pour améliorer l’activité.

Par conséquent, de nombreuses entreprises ne recueillent pas de commentaires honnêtes et précis (si tant est qu’elles en recueillent – nous y reviendrons plus loin). Au contraire, 43% des collaborateurs sont plus enclins à dire aux dirigeants ce qu’ils pensent qu’ils veulent entendre plutôt que ce qu’ils ressentent réellement.

Ce constat devrait inquiéter fortement de nombreux dirigeants. Posez-vous la question suivante : favorisez-vous un lieu de travail psychologiquement sûr où chacun se sent à l’aise pour partager ses idées ouvertement et sans jugement ? Ou créez-vous simplement une bulle de rétroaction fermée ?

Pour clarifier, prendre au sérieux les commentaires des collaborateurs ne signifie pas qu’il faille donner suite à tous les commentaires que vous recevez. Chacun est différent, ce qui pourrait rapidement devenir contradictoire, sans parler d’un cauchemar logistique. Cependant, vous devez vous efforcer de créer un lieu de travail où chacun se sent à l’aise pour faire part de ses commentaires, sachant qu’ils seront entendus et pris au sérieux, et non ignorés ou traités après coup.

Améliorer les processus de feedback

Par conséquent, pour montrer aux collaborateurs que vous êtes à leur écoute, l’étape la plus importante consiste à leur faire comprendre que vous prenez leurs commentaires au sérieux et que vous êtes prêt à donner suite à leurs idées le cas échéant. Prendre au sérieux le feedback des collaborateurs peut sembler évident, mais un nombre surprenant d’équipes échouent à ce premier obstacle. Et pour de nombreuses entreprises, le processus de retour d’information doit être complètement revu.

Pour souligner ce point, 36,1 % des collaborateurs souhaitent que leurs dirigeants mettent en avant les changements apportés grâce aux commentaires des collaborateurs. Cependant, il s’agit là d’un problème en soi, car 36 % des collaborateurs déclarent qu’ils n’ont pas de programme de feedback ou qu’ils ne sont pas au courant de l’existence d’un tel programme dans leur entreprise.

Par conséquent, informer tout le monde de l’existence de vos canaux formels de feedback est un excellent moyen de s’assurer que votre équipe se sent écoutée. Si vous n’avez pas encore de canaux de feedback officiels, la première étape consiste à les créer.

Ces résultats sont conformes à la récente enquête sur les implications des talents, qui a montré que 60 % des équipes font ce qu’il faut en augmentant les « efforts d’écoute des collaborateurs ». Bien qu’il s’agisse d’un bon début, seulement 31 % d’entre elles mènent actuellement des enquêtes régulières sur le feedback des collaborateurs.

Là encore, un décalage important apparaît entre ce que les dirigeants pensent qu’il se passe et ce que les collaborateurs vivent. Nudge constate que 84 % des dirigeants affirment que leur entreprise dispose de canaux pour recueillir les commentaires des collaborateurs. En revanche, seuls 24 % des collaborateurs déclarent que leur entreprise leur demande un retour d’information aussi souvent qu’ils le souhaiteraient, tandis que 22 % disent qu’elle ne le leur demande jamais.

Malgré cela, 65 % des collaborateurs souhaitent davantage de retour d’information, tandis que le taux de rotation du personnel est inférieur de 14,9 % dans les entreprises qui offrent un retour d’information régulier. En outre, 35,5 % des collaborateurs se sentiraient davantage écoutés si les dirigeants soulignaient l’importance du retour d’information. Comme toujours, le changement commence au sommet.

Plus important encore, 40,7 % souhaitent que leur organisation normalise le fait de donner et de recevoir du feedback sur le lieu de travail. Déstigmatiser le retour d’information est essentiel pour créer un lieu de travail psychologiquement sûr et permettre aux collaborateurs de se sentir à l’aise pour partager leurs pensées et opinions honnêtes.

Encourager la confidentialité

Enfin, de nombreux collaborateurs souhaitent des canaux de feedback plus sûrs et plus anonymes. Les canaux de feedback anonymes encouragent les collaborateurs à exprimer librement leurs opinions sans crainte de jugement ou de répercussion et se sentent donc plus écoutés au travail.

Par exemple, le rapport « State of Employee Feedback 2021 » de All Voices a révélé que 57,3 % des personnes souhaitent que leur entreprise garantisse l’anonymat et la confidentialité lorsqu’elles donnent leur avis. Le rapport précise que « les collaborateurs seraient plus disposés à donner leur avis s’il était anonyme. Les employeurs doivent réfléchir à des moyens de fournir des canaux anonymes et confidentiels afin d’obtenir un feedback plus authentique. »

En outre, le Workforce Institute constate que 47 % des collaborateurs (53 % chez les plus jeunes) sont « plus enclins à donner leur avis de manière anonyme sur un site tiers… que par des canaux internes, comme les enquêtes sur l’engagement des collaborateurs ».

Quel que soit le canal de feedback que vous préférez, le message ne pourrait être plus clair : les collaborateurs veulent un feedback de meilleure qualité et plus sécurisé pour se sentir écoutés et engagés au travail. Ne pas le faire peut conduire à une véritable épidémie d’engagement.

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Améliorez la capacité d’apprentissage de vos équipes

Découvrez les discussions du panel d’experts du Lors du Festival of Work de Londres, où Go1 a animé un débat sur le rôle essentiel que jouent les managers dans la capacité d’apprentissage de leurs équipes. Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Dans leur deuxième session en direct et interactive au Festival of Work du CIPD à Londres, James Frappell, directeur du service clientèle chez Go1, a invité Andy Stopps de Lohnmann & Rauscher et Laura Overton de Emerging Stronger pour discuter de la manière dont les managers peuvent faciliter l’apprentissage au sein de leur équipe.

Les experts ont commencé la discussion en faisant participer l’audience. Chaque participant devait présenter un mot qui, pour lui, décrit un apprentissage réussi. Sous l’impulsion du public présent à l’écran, Andy a choisi le mot « collaboration » tandis que James a choisi le mot « connecté », en pensant au leadership et aux équipes. Laura a choisi « permission » dans un sens plus large, faisant allusion à la permission de poser des questions, de contribuer à quelque chose, d’échouer, d’être soutenu, etc. Elle le décrit comme la manière la plus dynamique de travailler et d’apprendre.

Environnements d’apprentissage

Les participants se sont alors interrogés sur l’environnement le plus adapté pour permettre aux managers de réussir dans leurs tâches et d’apporter une plus grande aide à leur équipe et à l’entreprise. Ils ont évoqué les différentes cultures d’apprentissage, plus limitées, qui ont dominé les entreprises au fil des années. Pour le panel, il est clair que l’apprentissage doit être global, avec un apprentissage en temps réel sur le lieu de travail. Citant Peter Senge, auteur de la Cinquième Discipline, ils soulignent l’importance de l’apprentissage dans le flux du travail. Ils décrivent l’environnement idéal pour les managers comme étant dynamique et en constante évolution, où « le taux d’apprentissage doit être supérieur au taux de changement », comme l’a dit Charles Middleton.

Les éléments essentiels du rôle d’un manager

L’équipe a exploré chaque composante du rôle d’un manager et, bien qu’il y en ait trop pour les énumérer, elle a souligné certains attributs qui, s’ils étaient supprimés, déséquilibreraient l’ensemble de l’écosystème. Ils ont également examiné le modèle de Lippitt-Knoster pour la gestion du changement et ont vivement encouragé l’auditoire à se familiariser avec ce modèle.

Enfin, l’équipe d’experts s’est penchée sur les défis auxquels les entreprises peuvent être confrontées lorsqu’elles tentent d’impliquer les managers. Andy a cité les cas où les managers peuvent ne pas être intéressés par le processus d’apprentissage, les contraintes de temps et les restrictions budgétaires comme facteurs principaux. Laura, elle, a ajouté que les managers pensent souvent qu’ils n’ont pas le temps de soutenir l’apprentissage et que c’est à l’entreprise de les aider à se sentir soutenus, afin qu’ils le soient en retour.

Pour retrouver l’intégralité de la conférence, cliquez ici.

Fixer des limites au travail : l’aide des responsables L&D

Fixer des limites au travail peut être complexe. Laissez-vous guider dans cet article et découvrez nos conseils pour faire de cette démarche un succès. Nous vous aiderons non seulement à fixer des limites raisonnables, mais aussi à les maintenir.

Un article issu du blog Go1 et rédigé par Courtney Norton, Rédactrice de contenu chez Go1. Pour retrouver sa version originale en anglais, cliquez ici.

Vous recevez une demande pour une tâche compliquée alors que vous êtes en vacances. On vous envoie une autre tâche « à faire » alors que votre charge de travail est déjà trop importante. Un collègue vous pose des questions personnelles auxquelles personne sur votre lieu de travail n’a vraiment besoin de répondre. Si la lecture de ces scénarios vous a fait frémir ou rouler les yeux, vous faites peut-être partie du grand nombre de travailleurs dont les limites ont été franchies sur le lieu de travail.

Il n’y a aucune excuse qui justifie le fait que vos limites soient dépassées de façon quotidienne dans votre vie professionnelle. Dans cet article, nous allons donc détailler l’importance de fixer des limites au travail en tant que manager de L&D. À l’issue de cet article, vous aurez les outils pour fixer des limites raisonnables pour vous et votre équipe, et vous saurez comment maintenir ces limites sur le long terme.

Définir les limites à ne pas dépasser : pourquoi les responsables L&D devraient y participer

Ces dernières années, nous avons assisté à une augmentation significative du nombre de lieux de travail qui valorisent l’apprentissage et le développement (L&D : Learning & Development). Les avantages du L&D étant largement démontrés, nous souhaitons que cet enthousiasme se poursuive.

Par conséquent, l’implication des managers de L&D dans le processus de définition des limites présente de nombreux avantages. Non seulement les membres de l’équipe en profiteront, mais les responsables L&D seront également en mesure de fixer de meilleures limites personnelles. Lorsque les managers de L&D montrent l’exemple et respectent les limites qu’ils ont mises en place, cela peut donner aux membres de l’équipe la confiance nécessaire pour répondre à leurs besoins au travail et être fermes dans les limites qu’ils fixent, même s’il s’agit de quelque chose qui les rendait nerveux auparavant.

Types de limites à fixer dans votre équipe L&D

Il existe trois grandes catégories de limites à fixer au travail : les responsabilités professionnelles, les limites interpersonnelles et les limites personnelles. Examinons des exemples de chacune de ces catégories pour vous aider à définir les limites que vous pourriez vouloir fixer dans votre équipe.

Responsabilités professionnelles

Pour fixer des limites aux responsabilités professionnelles, les membres de l’équipe doivent savoir exactement en quoi consiste leur rôle. Ils doivent être en mesure de répondre aux questions suivantes :

– De qui dépendez-vous ?

– Qui vous donne du feedback ?

– Qui décide de ce sur quoi vous devez travailler ?

– Qui vous assigne le travail ?

Si l’un des membres de votre équipe ne répond pas clairement à ces questions, envisagez de prévoir un entretien individuel pour confirmer les réponses et discuter de ses responsabilités professionnelles. Lorsque chacun est au clair sur les détails de ses responsabilités professionnelles, il est beaucoup plus facile de fixer et de respecter les limites de son rôle au travail. Ainsi, si quelqu’un vous demande d’accomplir une tâche qui ne relève pas de votre rôle, vous pouvez établir une limite claire et lui dire que cela ne fait pas partie de votre travail.

Les limites interpersonnelles

Les limites interpersonnelles concernent les relations entre les membres de votre équipe, ainsi que les relations entre vous, en tant que manager, et votre équipe. Voici quelques exemples de limites interpersonnelles au travail : le ton de la voix utilisé sur le lieu de travail, l’attitude des membres de votre équipe les uns envers les autres, la limitation des conversations de travail aux sujets appropriés et le maintien d’un comportement professionnel avec des collègues avec lesquels vous ne vous entendez peut-être pas naturellement.

Si le fait de signaler à un manager le non-respect des limites interpersonnelles peut constituer une excellente étape vers l’établissement et le maintien de ces limites, les employés peuvent se sentir mal à l’aise de soulever ces questions auprès de vous en tant que manager L&D. Par conséquent, garder un œil sur les relations interpersonnelles des membres de votre équipe est un bon point de départ. Vous pouvez également procéder à des vérifications régulières afin de vous assurer que toute violation des limites interpersonnelles ne dégénère pas. Une approche proactive de ce type peut même contribuer à empêcher les violations des limites interpersonnelles avant qu’elles ne se produisent.

Des limites émotionnelles saines sont un facteur important pour créer une sécurité psychologique sur le lieu de travail et peuvent faire toute la différence pour qu’un employé se sente heureux au travail. Après tout, les travailleurs heureux sont les meilleurs travailleurs, avec une productivité supérieure de 13 % à celle des personnes malheureuses au travail.

Les limites personnelles

Nous sommes nombreux à rêver d’un équilibre parfait entre vie professionnelle et vie privée. Les limites personnelles permettent de séparer le travail de la vie privée et de maintenir cet équilibre. Imaginez la situation suivante : l’un des membres de votre équipe a réservé les vacances de ses rêves. Il prend un congé bien mérité de deux semaines. Cependant, il craint de ne pas être disponible pour répondre aux messages professionnels ou de manquer quelque chose d’important pendant son absence. Pour aider ce membre de l’équipe à se sentir en confiance, rappelez-lui qu’il s’agit de son temps libre et rassurez-le en lui disant qu’il n’est pas obligé de consulter ses e-mails ou ses messages professionnels pendant son absence.

Pour les rassurer, prévoyez un moment en tête-à-tête pour passer en revue les échéances ou les tâches qui pourraient survenir pendant leur absence et établissez un plan d’action pour repousser l’échéance ou pour que quelqu’un d’autre accomplisse ces tâches en leur absence. Vous pouvez également leur montrer comment définir un message d’absence du bureau sur les e-mails et autres moyens de communication. En outre, encouragez-les à supprimer temporairement ces applications pendant leur absence si elles sont installées sur leur téléphone personnel.

Comment communiquer clairement les limites

Fixer des limites est fantastique, mais les limites ne servent à rien si elles ne sont pas communiquées efficacement à toute l’équipe. Si l’effort supplémentaire pour communiquer les limites du lieu de travail peut demander plus de temps aux responsables du L&D à court terme, les avantages à long terme en valent la peine.

Une façon d’assurer une communication efficace est de se répéter. Cela ne signifie pas seulement dire tout deux fois. Par exemple, vous avez peut-être mentionné lors d’une réunion d’équipe que vous serez à une conférence la semaine suivante et que vous ne pourrez donc pas répondre aux courriels pendant cette période. Même si les gens essaient d’écouter, il est facile de passer à côté de ces détails. Pour les renforcer, envoyez un courriel de suivi à titre de rappel et indiquez à qui votre équipe peut s’adresser si elle a des questions urgentes à poser pendant votre absence.

Une autre façon de s’assurer que vos limites sont communiquées est de montrer l’exemple. En tant que responsable L&D, les membres de votre équipe vous regardent pour savoir comment se comporter au travail. Ainsi, lorsque vous fixez des limites, respectez-les. Si quelqu’un les enfreint, rappelez-lui votre limite, la raison pour laquelle vous l’avez fixée et l’importance de la respecter. Il y a de fortes chances qu’il s’agisse d’une simple erreur d’inattention. En lui rappelant votre limite et en vous y tenant, vous renforcez la communication claire et donnez un excellent exemple au reste de votre équipe.

Maintenir l’élan : garder les limites au travail

Ce n’est un secret pour personne que la main-d’œuvre moderne peut être difficile à suivre. Ainsi, des choses comme le maintien des limites peuvent être oubliées alors que nous sommes pris dans les délais et autres priorités professionnelles. Cependant, en veillant à ce que les responsables L&D aident leur équipe à maintenir des limites à long terme, plutôt que de les mettre en œuvre uniquement lorsque cela leur convient, les périodes d’activité intense peuvent sembler moins accablantes. En conséquence, les membres de l’équipe peuvent rester dans le flux de leur travail plus longtemps.

Un moyen efficace pour les managers de L&D de mettre cela en œuvre consiste à rappeler aux membres de l’équipe les limites que vous avez fixées, tout en les rassurant sur le fait qu’il est normal d’établir et de renforcer leurs limites personnelles. Ce faisant, les managers L&D peuvent aider les membres de l’équipe à sentir que leurs limites sont respectées et encouragées plutôt que d’être une source de tension.

Bien sûr, dans tout lieu de travail, il existe des circonstances atténuantes où certaines limites (comme un appel téléphonique en dehors des heures de bureau) doivent être franchies. Lorsque ces circonstances se présentent, les managers de L&D doivent assurer à leurs employés que ce type de franchissement des limites sera rare. Vous pouvez expliquer pourquoi cela s’est produit dans ce cas et les mesures que vous prendrez pour réduire ce type de franchissement de limites à l’avenir.

En montrant aux membres de votre équipe que vous, en tant que responsable L&D, vous souciez de leurs limites, vous montrez que fixer des limites au travail est un effort qui en vaut la peine.

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Entretiens professionnels et de performance : testez vos connaissances !

Véritable moment d’échange et d’écoute entre un collaborateur et son manager, l’entretien professionnel se déroule autour de deux grands axes : la montée en compétences du salarié et son évolution professionnelle. Cet instant privilégié est l’occasion idéale de faire le point sur les aspirations des collaborateurs, de les encourager à partager les projets qui les enthousiasment, leurs ambitions, et les perspectives de développement qu’il ou elle perçoit. Pour le manager, il est aussi crucial. Il permet d’identifier les potentielles évolutions dans la carrière de chacun et d’anticiper les mouvements d’emplois. Néanmoins, il faut savoir maîtriser les spécificités des entretiens professionnels et des entretiens de performance afin de les mener à bien !

L’entretien professionnel vise à recenser les besoins de formation d’un salarié, rendre le salarié acteur de son évolution professionnelle. L’entretien de performance permet de faire un état des lieux, un bilan de l’année écoulée, et de fixer des objectifs d’amélioration à votre collaborateur pour l’exercice à venir. Contrairement à l’entretien professionnel qui porte sur les perspectives d’évolution du salarié.

Testez vos connaissances sur le bon déroulement d’un entretien professionnel avec 5 questions issues du nouveau cours “L’entretien professionnel et l’entretien de performance” co-édité par les Éditions Eyrolles. Les solutions sont à la fin de l’article, découvrez des clés pour adopter la posture idéale lors de ces moments avec vos collaborateurs. C’est parti !

À quelle fréquence l’entretien professionnel doit-il avoir lieu ?

1 ) Uniquement lorsque le salarié revient d’une longue absence
2 ) L’entretien professionnel n’est pas obligatoire, il est organisé à la discrétion de l’entreprise
3 ) Au moins une fois tous les deux ans

L’entreprise doit établir une trace écrite des entretiens professionnels. Vrai ou faux ?
1) Vrai
2) Faux

C) Parmi ces 4 éléments, lequel ne doit-on pas prendre en compte dans l’élaboration du plan de développement professionnel du salarié ?

1) Les projets de l’entreprise
2) Son projet professionnel
3) L’évolution prévisible de son poste
4) Vos préférences en tant que manager

D) Dans quel ordre interviennent les trois étapes intermédiaires de l’entretien professionnel, entre l’introduction et la conclusion ?

1) Échanger sur le projet professionnel, Préparer le plan de développement, Faire le point sur le parcours
2) Faire le point sur le parcours, Préparer le plan de développement, Échanger sur le projet professionnel
3) Préparer le plan de développement, Faire le point sur le parcours, Échanger sur le projet professionnel
4) Faire le point sur le parcours, Échanger sur le projet professionnel, Préparer le plan de développement

E) Que faire si votre collaborateur vous adresse une critique infondée lors de l’entretien ?

1) Expliquez les décisions qui ont été prises en rappelant les règles appliquées
2) Réfutez-la immédiatement, vous n’avez pas de temps à perdre sur ces sujets
3) Ignorez la critique si elle n’est pas pertinente, l’indifférence montre qu’elle n’a pas d’importance

Vérifiez vos réponses !

1. Réponse 3

Chaque salarié doit bénéficier de cet entretien une fois tous les deux ans. Attention, il doit être distinct de l’entretien d’évaluation ! Prévoyez également un entretien professionnel pour les salariés revenant d’une absence longue, comme un congé parental.

2. Réponse 1

Les participants doivent avoir une trace écrite de l’entretien, qui sera conservée par l’entreprise. Ces entretiens alimentent le bilan professionnel que l’entreprise doit établir pour chaque salarié tous les six ans.

3. Réponse 2

Pour préparer le plan de développement professionnel d’un salarié, prenez en compte les projets de l’entreprise, les évolutions prévisibles du poste du salarié, et son projet professionnel s’il vous l’a communiqué.

4. Réponse 4

Commencez par faire le point sur le parcours et les compétences du salarié. Ensuite, intéressez-vous à l’avenir et échangez sur son projet professionnel. Enfin, préparez son plan de développement professionnel.

5. Réponse 1

Si le collaborateur est à l’initiative du rendez-vous et s’il formule une critique, écoutez-le et demandez des précisions. Face à une critique infondée, rappelez les règles appliquées pour expliquer les décisions.

Pour aller plus loin et tester vos connaissances sur l’ensemble des chapitres de ce cours, n’hésitez pas à faire une demande de démo, ou sur votre plateforme de formation !

L’entretien professionnel et l’entretien de performance

C’est pas toi, c’est moi : le phénomène de la grande démission

Métro, boulot, dodo. Cette expression résume assez bien le système remis en cause par un grand nombre de travailleurs américains ces derniers mois, qui revendiquent le sentiment d’une routine professionnelle subie. C’est ce que les nouveaux actifs, ceux qui ont suivi le “big quit” remettent en question. Ils décident de démissionner d’un poste qui ne leur correspond plus, et s’en vont travailler pour des entreprises en accord avec leurs valeurs. Dès lors, comment ce phénomène s’est-il exporté en France, et quelles leçons peut-on en tirer pour l’avenir ?

The “Big quit”

Ce phénomène, c’est le “Big quit” aux États-Unis. En 2021, ils étaient plus de 38 millions d’Américains à quitter leur emploi, dont 40 % qui n’avaient pas trouvé un autre emploi quand ils ont franchi le pas. Depuis, le phénomène s’intensifie en France, mais dans des proportions moindres, mais en touchant tous les emplois et les secteurs. À titre d’exemple, une grande entreprise du CAC40 a récemment perdu 23,5% de son effectif. La DARES (Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques) indique dans une étude que « la hausse des fins de contrat à l’initiative du salarié ne concerne pas seulement les CDI. En juin 2021, les ruptures anticipées de CDD se situent 25,8 %, au-dessus du niveau atteint deux ans auparavant. ».

Avec un taux de chômage stagnant autour d’un taux de 8,1% et plus de 45% des entreprises qui ont connu des difficultés de recrutement en 2021, le phénomène se fait un chemin en France. L’économie française se portant bien même suite à la crise sanitaire, les collaborateurs n’ont pas hésité à quitter un emploi qui ne leur convenait pas, même sans nécessairement avoir un autre poste garanti. De plus, la conjoncture du marché du travail actuelle est plutôt à l’avantage des travailleurs, qui leur autorise une plus grande mobilité. À la fin de l’année 2021, la même étude de la DARES citée plus haut rapportait que 130 000 à 265 000 d’emplois n’étaient pas pourvus et 80 % des DRH interrogés faisaient état d’une pénurie de main-d’œuvre. Ces conditions ont alors encouragé les salariés, quel que soit leur secteur d’activité, à quitter leur emploi pour chercher mieux ailleurs. Néanmoins, les prochains mois seront déterminants pour notre économie, qui risque de subir par effet domino les conséquences de la guerre en Ukraine et peut-être rebattre les cartes du marché de l’emploi.

Phénomène social avant tout

2 ans auparavant, nous ne savions pas encore comment réagir face à la crise sanitaire et nous en étions encore au temps de l’adaptation. Ainsi, les actifs français ont enchaîné confinements, période de chômage partiel, télétravail, etc. Cette période instable a fait émerger de vrais questionnements sur l’absurdité du système, a fait remettre en question beaucoup de collaborateurs et sur leur réelles motivations au travail. Pour beaucoup, le confinement a été l’occasion de reprendre son souffle, ou plutôt, de respirer pour la première fois.

La crise sanitaire a rebattu les cartes dans plusieurs aspects de nos vies. Le monde du travail n’a pas été épargné : équilibre entre vie personnelle et professionnelle, recherche de sens, priorisation des besoins, etc. Pour un certain nombre de collaborateurs français, la COVID19 a servi d’accélérateur pour sauter le pas et quitter leur emploi vers un métier plus riche de sens, qui vient nourrir un vrai besoin de considération au travail.

Vers la “Big transformation”

Les attentes des collaborateurs ont radicalement changé et il faut alors s’y adapter. Faire place à la “big transformation”. En effet, si les travailleurs démissionnent, c’est aussi dû à un manque d’écoute ou de reconnaissance au travail. D’après Danny Nelms, président du Work Institute de Franklin (Tennessee), les organisations qui souhaitent retenir leurs salariés doivent « être à l’écoute » et « mettre en place des outils et des processus pour être en mesure de répondre aux besoins et aux exigences de leur personnel ». Ainsi, Danny Nelms propose des outils tels que des « entretiens de fidélisation ».

Le phénomène de grande démission, bien qu’il soit de moindre mesure en France, témoigne d’une réelle évolution des besoins et attentes des collaborateurs. Néanmoins, ce phénomène n’est pas une fatalité, si l’entreprise se transforme et met tout en œuvre pour s’adapter à ce nouveau marché du travail. Côté manager, l’écoute est donc cruciale. L’environnement de travail doit être agréable et les équipes jouent un rôle essentiel pour maintenir une ambiance de travail positive. Côté recruteurs, l’attractivité d’une offre est un point clé pour attirer les talents. Pratique du télétravail, horaires flexibles, proximité géographique et autres avantages, les leviers de motivation sont multiples. Plus que les bénéfices, ce sont aussi les valeurs de l’entreprise qui vont susciter le sentiment d’appartenance, et l’engagement des collaborateurs.

Dès lors, le learning prend tout son sens pour onboarder les nouveaux talents, fidéliser les salariés et former aux enjeux et valeurs de l’entreprise, ou encore pour créer ou renforcer une culture d’entreprise, etc. Il permet aussi aux managers d’adapter les modes de management à chaque personnalité et d’apprendre à susciter l’engagement des collaborateurs.

Il est urgent de développer des environnements de travail agréables à vivre, qui incitent les collaborateurs à s’engager sur le long terme plutôt que de démissionner. Pour cela, la formation est un outil indispensable, car il n’y a qu’en apprenant que l’on évolue.

Le management 3.0

Le changement organisationnel : une démarche collaborative

Nous en avons été témoins pendant la pandémie, développer la capacité d’adaptation des individus et des organisations est crucial pour garantir leur bon fonctionnement. Parce que l’avenir est imprévu et que le monde évolue aussi rapidement que les attentes clients se renforcent, l’adaptation est une disposition indispensable pour relever les défis actuels et à venir. Néanmoins, lorsqu’une entreprise doit s’adapter, c’est toute sa structure organisationnelle qui demande à être repensée, à se transformer. Dès lors, quelles compétences sont essentielles pour initier ce changement et le pérenniser ?

Les piliers du changement

Une organisation est avant tout une aventure humaine, et pour progresser, l’humain fait un travail d’introspection. Pour rester compétitives, améliorer leur productivité ou attirer de nouveaux clients, les entreprises doivent également se remettre en question, évoluer, pour s’adapter. Les grands processus de transformations permettent de faire émerger des cultures d’entreprises plus responsables, digitales et agiles, pour s’adapter aux objectifs et aux contraintes qu’une entreprise rencontre au sein de son propre écosystème.

Une entreprise est aussi fortement influencée par sa culture, et la culture n’est que le fruit de ce que nous sommes. Constituant le cœur de l’entreprise, l’implication des collaborateurs est clé dans la transformation organisationnelle. C’est autour des collaborateurs que s’organisent la structure et les modes de fonctionnement de l’entreprise. Le facteur humain est essentiel pour initier les changements organisationnels et la révision de la structure de l’entreprise, car il est au centre de l’organisation.

Pour engager les collaborateurs dans la transformation, il faut tout mettre en œuvre pour les accompagner à travers les étapes du changement. C’est à ce moment que le rôle du manager est aussi important que celui de la fonction RH, les deux ayant la responsabilité de mettre en place les actions nécessaires pour que la transition soit fluide.

La fonction RH au cœur de la transformation

Si les collaborateurs sont les piliers de la transformation, la fonction RH en constitue les fondations. Tout d’abord, la fonction RH, comme son nom l’indique, permet à l’entreprise de disposer des capacités organisationnelles et humaines nécessaires afin d’atteindre ses objectifs stratégiques. Elle dispose d’une vue d’ensemble, lui permettant de comprendre l’ensemble des enjeux organisationnels, et des changements nécessaires pour atteindre les objectifs. La fonction RH a pour mission de créer les conditions pour que la stratégie de l’entreprise puisse se réaliser, et cela comprend bien sûr le champ de la culture de l’entreprise.

Non seulement parce qu’elle contribue à la définition de la stratégie et impulse le changement mais aussi car elle identifie les compétences clés à développer pour transformer l’organisation, à travers sa stratégie de formation et de recrutement. En organisant les expertises de chacun, mais aussi en attirant de nouveaux talents, la fonction RH est indispensable pour réussir sa transformation organisationnelle.

Un management qui guide la transition

Évoluant dans un contexte incertain, les entreprises doivent s’adapter de plus en plus rapidement. La stratégie d’entreprise doit changer en réponse à son environnement qui fluctue et avec, doivent évoluer les capacités organisationnelles et humaines. Les entreprises les plus agiles – qui identifient des stratégies rapidement et s’adaptent – disposent d’un atout majeur de différenciation concurrentielle permettant d’assurer leur pérennité. Lorsqu’il s’agit de s’aligner à la nouvelle stratégie de l’entreprise, les capacités organisationnelles et humaines doivent évoluer, se transformer. Et c’est en grande partie au management que revient la responsabilité d’impliquer et d’engager les collaborateurs dans la transformation. Pour mieux aider les collaborateurs à surmonter les défis et changements qu’ils rencontrent, les managers doivent être des leaders qui inspirent et guident les équipes. Néanmoins, toute grande transformation ne peut se faire sans identifier les compétences essentielles qui permettront de porter le changement.

3 compétences essentielles pour transformer son organisation

Manager son équipe et favoriser la collaboration

Le facteur humain étant le moteur de la transformation, il est essentiel de favoriser l’épanouissement au sein de ses équipes. Les nouvelles technologies, les géants du numérique, et les start-up révolutionnent les pratiques managériales, pour s’adapter aux nouvelles attentes des collaborateurs. Pour initier le changement et favoriser la transformation organisationnelle, adopter un modèle managérial réinventé, collaboratif et innovant est l’une des clés de la réussite.

Les clés du management émancipant

La capacité d’adaptation

Les stratégies évoluent, et l’organisation doit s’adapter au type de stratégie choisie. Comme la structure organisationnelle dépend de la stratégie de l’entreprise, il est aussi important pour les collaborateurs de développer leur capacité d’adaptation, pour évoluer avec la stratégie. Aujourd’hui, les environnements dans lesquels les entreprises évoluent sont si changeants et imprévisibles qu’on parle d’environnement “VUCA” : Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (Warren Bennis et Burt Nanus). Ces contextes demandent alors aux organisations de miser sur l’agilité de leurs capacités organisationnelles et de développer leur capacité à adopter le changement.

Évoluer dans un environnement VUCA

Passer en mode leader pour engager les équipes

Pour une transformation réussie, un leadership cohésif est indispensable. Agir en leader, c’est être capable d’incarner le changement auprès des collaborateurs et de les engager à leur tour. Les leaders sont les maîtres d’œuvre de la transformation organisationnelle, car ils influencent leurs équipes pour les engager dans le changement.

Les fondamentaux du leadership

En conclusion, la transformation organisationnelle est intrinsèquement liée à la stratégie de l’entreprise. Lorsque cette dernière évolue, l’autre suit et c’est toute l’organisation qui doit s’adapter, afin de se donner les moyens de la réussite.

Le management comme pilier de la transformation culturelle des entreprises

Suite à une année de confinement, la culture des organisations connaît un profond changement. La pandémie a modifié nos habitudes et nos comportements, au-delà de la sphère personnelle. Pour assurer la reprise, les entreprises sont résilientes et se préparent pour faire face aux transformations qu’elles traversent. Les nouvelles méthodes de travail, de gestion de management impliquent elles aussi, un changement en profondeur de la culture d’entreprise et cette transformation est primordiale pour accompagner les autres transformations à venir.

Les recherches Google autour de la Marque employeur ont doublé en trois ans, et 77% des adultes de quatres pays (USA, Royaume-Uni, France et Allemagne) disent se renseigner d’abord sur la culture d’une entreprise avant d’y postuler selon le sondage Mission et culture 2019 de Glassdoor.

La culture d’une entreprise est aujourd’hui un facteur indissociable du bien-être des employés. Cette tendance ne fait que s’accentuer à mesure que les Millennials entrent sur le marché du travail. La nouvelle génération met les organisations au défi, exigeant une culture d’entreprise qui partage leurs valeurs et surtout, que ces valeurs soient portées par le management et bien ancrées dans le quotidien de l’entreprise. L’étude Glassdoor confirme ce nouveau paradigme puisque 73 % ont déclaré ne pas vouloir postuler auprès d’une entreprise s’ils ne partagent pas ses valeurs.

Mais l’arrivée des millenials sur le marché de l’emploi n’est pas le seul enjeu de la transformation culturelle. En effet, notre économie contemporaine fait émerger de nouvelles tendances, de nouveaux modes d’organisation, qui donnent lieu à des transformations. Les enjeux sont nombreux : passage d’un mode organisationnel vertical à une organisation plus horizontale et ouverte, passage d’une économie centrée produits à une stratégie qui est centrée sur le client, nouveaux fonctionnements et pratiques managériales (modèle start up, entreprise réinventée, émergence du manager coach). Les entreprises travaillent par ailleurs davantage avec des acteurs internationaux, très divers : fournisseurs, clients, collaborateurs… Pouvoir travailler, échanger, ou encore négocier, avec des personnes de nationalités et de profils différents, est une compétence désormais clé. Pour toutes ces raisons , l’entreprise doit aujourd’hui se transformer, pour répondre aux nouveaux besoins des talents qu’elle recrute, pour assurer une diversité et une richesse de ses équipes, pour consolider son fonctionnement à l’échelle de la planète et finalement, s’adapter au monde qui change.

Transformer la culture d’une entreprise, c’est remettre en question l’ensemble des comportements dans l’entreprise, mais aussi la politique, les engagements et les processus, afin que tous ces éléments qui constituent l’organisation, reflètent les valeurs et les croyances des collaborateurs. Il ne s’agit pas seulement d’adopter des comportements et des phrases toutes faites, mais bien de déconstruire les “règles” tacites qui régulent la vie de l’entreprise et les comportements inconscients, l’informel, le non verbal de chacun. Ainsi, une transformation culturelle, c’est aussi une transformation individuelle, qui vient chambouler les manières de penser des collaborateurs, qui fait évoluer les valeurs que partage le collectif, et changent concrètement la manière dont agissent les salariés.

La culture d’entreprise se définit avec des mots et se met en œuvre avec les actes. Les comportements sont le témoignage concret de la culture d’une organisation. Pour s’assurer que le changement soit réussi, que les attitudes soient alignées aux valeurs de l’entreprise, le coaching collectif et individuel est crucial. Le manager est un pilier de toutes grandes transformations, car il accompagne le changement en impliquant chaque employé dans la grande aventure qu’est la vie en entreprise. Dès lors, quelles compétences le manager doit-il développer pour assurer la transformation culturelle de son organisation ?

Diversité et Inclusion

Nos organisations sont composées de personnes venant d’horizons différents et elles interagissent avec une multitude d’acteurs dans le monde. Le terme diversité, comme le souligne Dr Derrick Gay– éducateur international spécialiste des compétences interculturelles, de la diversité et de l’inclusion – est souvent utilisé pour désigner des personnes identifiées comme étant “différentes”. Mais différentes de qui, de quoi ? Ce terme insinue qu’il existe une normalité, or, il existe seulement une pluralité de personnalités, de cultures, de pratiques religieuses ; de façons de percevoir et de vivre le monde. Alors que l’entreprise est un lieu propice pour porter les changements sociétaux et les développer, savoir diffuser une culture de l’inclusion et réellement comprendre la diversité est crucial pour les managers d’aujourd’hui s’ils veulent accompagner la transformation culturelle de leur organisation, et favoriser l’épanouissement des collaborateurs. Évoluer dans une entreprise qui favorise différents points de vue, qui écoute les variétés d’expériences, et où chacun et chacune peut s’exprimer librement, à un impact positif sur la performance globale de l’équipe et de l’entreprise.

Discriminations et Diversité

Adaptabilité et Résilience

En physique, la résilience désigne l’aptitude d’un corps à absorber les chocs. En psychologie, la résilience est la capacité pour un individu à faire face à une situation difficile ou génératrice de stress. Alors que la crise du COVID19 nous a tous surpris et contraints à modifier nos processus, la résilience est devenue une aptitude à développer de toute urgence. En effet, les salariés et les organisations évoluent aujourd’hui à travers des perturbations, qu’il faut apprendre à surmonter sans se laisser déstabiliser ! C’est tout l’intérêt de développer la résilience en entreprise. Un individu résilient saura mieux gérer son stress, s’adapte plus facilement à une situation imprévue et reste optimiste quant il fait face à l’adversité. La résilience et l’adaptabilité sont deux soft skills très recherchées, selon une étude Ifop Lavazaa, l’adaptabilité est même l’une des soft skills les plus valorisées en entreprise. S’adapter, c’est savoir évoluer dans un environnement différent de celui que l’on connaît, sans se laisser conditionner ou influencer par ce nouveau contexte. En tant que manager, développer la résilience des équipes est clé pour favoriser la cohésion de groupe et pour accompagner la transformation culturelle de son organisation. Surmonter les épreuves, être résilient ensemble renforce le sentiment d’appartenance à un groupe, un groupe soudé dans lequel on peut compter les uns sur les autres. Savoir s’adapter, c’est aussi savoir travailler entouré de différentes manières de penser, de faire et de concevoir des projets, ce qui est clé pour les organisations qui souhaitent réussir leur transformation culturelle.

De la résilience individuelle à la résilience organisationnelle

Créativité et Innovation

Travailler en équipe, surtout lorsqu’elle est composée de profils divers, est un excellent moyen de favoriser la créativité et l’innovation. Pour accompagner la transformation culturelle des entreprises, les managers doivent privilégier la co-création et faciliter l’expression de chacun. La créativité est parfois innée, mais elle peut se cultiver et se développer à travers la formation. Pour stimuler les équipes, et créer une vraie collaboration multiculturelle, les managers doivent aussi stimuler leur propre créativité et faire rayonner ce climat de droit à l’erreur, d’imagination, etc. Tous les collaborateurs doivent se sentir légitime à exprimer leurs idées, à tâtonner, mais surtout, à construire collectivement. L’enjeu de la créativité pour la transformation culturelle réside dans la capacité du groupe à travailler en collaboration, à s’exposer à différents raisonnements et à entendre les points de vue des autres collaborateurs de l’équipe. De plus, nos nouveaux modes de travail ont également fait émerger de nouvelles méthodes telles que le Design Thinking ou le Mind Mapping. Ces nouvelles méthodes connues des nouvelles générations favorisent la cohésion d’équipe, libèrent la créativité et font émerger des solutions novatrices. Finalement, dans une organisation où tout le monde se ressemble, les idées sont similaires, et la remise en question est plus compliquée. La créativité est donc un élément indispensable pour réussir sa transformation culturelle, car elle initie chacun et chacune à travailler ensemble et à imaginer des solutions diversifiées, à l’image de l’entreprise.

Libérez la créativité qui est en vous

En conclusion, les organisations font face à de nouveaux défis concernant les collaborateurs. Nouvelles quêtes de sens, nouveaux paradigmes managériaux, nouvelles exigences, l’entreprise doit se transformer pour rencontrer les valeurs et les attentes des collaborateurs d’aujourd’hui et de demain. Pour favoriser la cohésion, la créativité et l’innovation, le manager doit insuffler cette culture de la diversité, en chacun, pour que tous la comprenne et favorise son inclusion. Nous sommes tous différents, et chacun est “anormal” selon une norme établie. L’entreprise doit se nourrir de cette pluralité, et doit aussi mettre en place les moyens d’y parvenir. C’est la transformation culturelle et le manager est un pilier pour que celle-ci soit un succès.

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