Si développer ses soft skills est extrêmement utile en entreprise, c’est aussi le cas dans la sphère personnelle. Alors que le mois d’août progresse tranquillement et que la moitié du bureau est en congé, nous avions envie de traiter d’un sujet un peu plus léger et rarement évoqué : les situations inattendues où l’on développe ses compétences dites “douces” !
Les départs en vacances pour tester sa capacité à prendre des décisions
Nous en parlions la semaine dernière, l’apprentissage est étroitement lié au voyage, parce qu’il nous bouscule et nous permet de progresser. Néanmoins, pour être très pragmatique, le voyage est formateur car il mobilise des soft skills essentielles. Partir quelque part, que la destination finale soit plus ou moins proche, demande de l’organisation, mais parfois, tout ne se passe pas comme prévu. Entre les bouchons rencontrés sur la route des vacances, les imprévus menaçant de retarder un train ou encore les intempéries qui demandent de changer les plans, les vacances sont souvent l’occasion de développer sa capacité à prendre des décisions face aux problèmes rencontrés.
Mais cette année, l’organisation des vacances a été encore plus complexe que d’habitude, dû à la pandémie. Avec la campagne de vaccination et le pass sanitaire, prévoir ses vacances demandait une certaine préparation en amont. Réactivité et sens de l’organisation ont permis aux plus réactifs de partir en vacances, sans se soucier des complications engendrées par la pandémie, à l’exception des restrictions sanitaires imposées dans certaines destinations.
En entreprise, s’organiser est crucial pour atteindre ses objectifs. Mais c’est le cas partout et les règles d’or de l’organisation sont aussi bonnes à suivre en entreprise que pour organiser son prochain voyage. Une des premières règles d’une bonne organisation : pas plus de 5 tâches importantes par jour. En vacances, c’est le même principe, avec l’objectif d’en profiter !
Les vacances à plusieurs pour faire émerger le leader qui est en vous
Si les départs en vacances sont formateurs, partir en vacances à plusieurs est aussi l’occasion de développer des compétences essentielles en entreprise. Que l’on décide de partir en famille, ou entre amis, les individus du groupe vont devoir s’adapter en fonction des uns et des autres. La diversité des personnalités et des besoins de chacun demande une vraie cohésion de groupe et inévitablement, chaque individu rentrera inconsciemment dans son rôle. D’ailleurs, l’industrie cinématographique raffole des vacances, et surtout entre amis. Le groupe permet de développer des personnages opposés, mais complémentaires, auquel tout le monde peut s’identifier. Comme l’explique Fabien Onteniente, réalisateur de la saga Camping, “ce qu’on voulait raconter depuis le début, c’était un type de vacances…” ! Car au-delà des personnages, le sujet des vacances permet au scénariste de créer des situations cocasses ou encore des conflits. Alors, même si votre bande d’amis n’est pas aussi déjantée que Les Bronzés, ou que personne n’attend Patrick, elle vous permet tout autant de développer votre capacité à résoudre des conflits ou à mener un groupe en tant que leader.
Quand on passe des vacances à plusieurs, le choix des activités, l’organisation de la journée, et le bon déroulement du séjour repose souvent sur une décision de groupe. Néanmoins, les leaders du groupe influencent en grande partie la décision finale sans même s’en apercevoir.
Si l’objectif des vacances est de profiter, alors le leader du groupe doit insuffler l’envie et donner les moyens de s’amuser. Bien sûr, pas de pression, c’est les vacances tout de même ! Mais dans chaque groupe se joue des rapports humains, et les leaders savent influencer le groupe et les décisions finales.
Préparer la rentrée pour apprendre à gérer son temps
Mi-août, c’est le moment pour les rayons des supermarchés de se remplir d’agendas et de stylos quatre couleurs, et pour les parents de préparer la rentrée. Cette période de l’année est souvent stressante et demande une organisation infaillible. Cela peut paraître anodin, mais retrouvez-vous devant un rayon fourniture un 25 août au sein d’une grande enseigne de distribution et vous comprendrez très vite pourquoi préparer la rentrée est un excellent moyen de développer vos compétences en prise de décision et en gestion du temps.
Entre la multitude de choix, la liste interminable de fournitures et les exigences des premiers concernés (c.-à-d. les enfants), il faut savoir prioriser et faire des choix efficacement. De plus, le “budget fourniture” est souvent exorbitant, demandant aussi une certaine dextérité à analyser les prix et à veiller à respecter le budget établi. Ainsi, la course aux fournitures est la période idéale pour développer sa capacité à prendre des décisions, malgré les contraintes et l’urgence.
Mais préparer la rentrée n’est pas qu’une question de fournitures. Il faut également préparer l’année scolaire à venir ! C’est là que vos capacités en gestion du temps vont être cruciales, car la rentrée est souvent synonyme de paperasse administrative : inscription à la cantine – ou non ; inscription aux activités extrascolaires, mise en place des calendriers – vacances et voyages scolaires, activités, échéances de paiement ; cette période de l’année demande une bonne dose d’organisation et d’anticipation, des compétences extrêmement convoitées dans les entreprises.
En conclusion, même lorsqu’une décision ne semble pas importante, ou qu’une situation paraît anodine, nous mobilisons toujours nos soft skills pour répondre à notre environnement et nous adapter. Ainsi, nous évoluons en continu, de partout, à travers ce que nous vivons au quotidien et des enseignements que nous en tirons.
Murielle Navarre, Head of Talent & Development chez PwC France et Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy et ancien DG de Google France, partageaient leurs points de vue et leurs expériences concrètes sur la nécessité de la formation en temps de crise lors du webinar Coorpacademy Learn Everywhere #6 : La nécessité de la formation en temps de crise.
Découvrez le replay du webinar, ou suivez le récapitulatif de la discussion ci-dessous !
Jean-Marc Tassetto : Bonjour à tous, bonjour à toutes, bonjour à Murielle Navarre qui va m’accompagner durant cette session, je serai l’animateur, je suis Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy. C’est la sixième session de nos webinars Learn Everywhere, vous avez été à peu près un millier à nous suivre et à participer à nos webinars. Nous avons traversé cette période ensemble, la phase de confinement, nous avons eu des webinars dédiés au bien-être en télétravail, dédiés au fait de tirer le meilleur parti du télétravail, par exemple. Heureusement, il y a aussi eu cette phase de déconfinement, avec des sessions sur la maîtrise des biais cognitifs à l’heure du déconfinement avec Olivier Sibony, sur le futur de l’entreprise avec Usbek & Rica…
Ce qui est spécifique à cette sixième session, c’est que nous l’abordons avec un partenaire client, PwC, représenté par sa Head of Talent & Development Murielle Navarre. Nous allons essayer de nous projeter ensemble, de parler des opportunités, des enjeux organisationnels, des enjeux de transformation et évidemment de la formation au service de ces enjeux de transformation.
Murielle Navarre : Bonjour à toutes et à tous. Je suis Murielle Navarre, en charge de la gestion des talents et du développement chez PwC. Mon parcours se résume à un seul employeur, puisque j’ai tout fait chez PwC, mais il a été riche de différentes vies. J’ai commencé à l’audit, en tant qu’auditrice de base, et j’ai mis le pied dans la formation par l’animation de formations. Cela ne m’a plus lâché durant toute ma carrière, avec cet intérêt de faire grandir nos collaborateurs. C’est une mission que je trouve noble et à laquelle j’adhère complètement. J’ai profité de plusieurs opportunités pour évoluer au fur et à mesure de la croissance de PwC et surtout au fur et à mesure de la révolution et de la transformation de la formation professionnelle, et notamment dernièrement tout ce qui a été autour de la révolution digitale, avec tout ce que nous pouvons déployer auprès de nos collaborateurs. Le tout pour structurer un département centralisé pour l’ensemble de nos métiers, automatiser autant que faire se peut, et bien sûr proposer une offre de formation qui sur les dernières années complètement été transformée et qui a énormément évolué.
Jean-Marc Tassetto : Merci Murielle, cela nous met en appétit. Pour commencer la session, nous allons commencer par une question. Selon vous, quel pourcentage de collaborateurs de votre entreprise ont eu une expérience positive du télétravail, du confinement que nous avons vécu ?
Comme nous l’observons sur les réponses de nos participants, il y a un point de polarisation sur le chiffre 75 % (parmi tous les participants au webinar). Murielle, souhaitez-vous rebondir sur ce premier chiffre ?
Murielle Navarre : Je pense que, déjà, c’est rassurant de se dire que c’est plutôt positif et nettement au-dessus de la moyenne. Cela ne pouvait pas être 100 % car les conditions étaient tout de même extrême. C’est là tout l’enjeu de ce dont on va parler : une formidable opportunité de faire évoluer nos façons de faire pour « surfer » sur cette expérience positive et l’ancrer dans notre quotidien.
Ce que je voulais partager avec vous, c’est le ressenti qu’on a pu avoir chez PwC de cette période incroyable et inédite. J’identifie trois phases principalement. Une première phase assez courte de réaction à chaud de ce qui nous est tombé dessus de façon assez soudaine et pendant laquelle, du côté formation, on a été très concentrés sur une gestion très court-termiste d’annulation massive de nos sessions présentielles, puisque les collaborateurs ne pouvaient plus venir. On a dû annuler des centaines de sessions et communiquer là-dessus. Tout en essayant de préserver un tant soit peu les différentes pénalités financières d’annulation que nous avons pu avoir. Cette phase nous a pris pas mal de temps au début. Gérer l’urgence aussi, chez nous l’urgence était principalement l’intégration des collaborateurs. Nous recrutons beaucoup, toutes les semaines nous avons des sessions d’intégration et il a fallu les transformer rapidement pour rester capable d’intégrer les nouveaux collaborateurs à distance. Donc, globalement, une première période assez intense de gestion de l’immédiat, de gestion de l’urgence.
Quand on a compris que la situation allait finalement durer, nous sommes rentrés dans une phase que je qualifierais d’adaptation. Nous avons revisité notre plan de formation pour faire des choix sur ce qu’on allait finalement soit complètement annuler, soit retarder, soit parce que c’était totalement nécessaire reconvertir en distanciel. Nous sommes dans des métiers très réglementés, donc nous avons des obligations de formation à suivre, et donc un vrai il y avait un vrai travail de fond à faire pour transformer ces actions. Mais aussi faire savoir et faire connaître au business que le fait de faire passer une formation présentielle en formation distancielle ne se faisait pas en un claquement de doigts, que ce n’était pas juste prendre des slides et les rajouter sur un Hangout ou un Teams, mais que cela nécessitait un travail totalement de design et d’accompagnement de nos collaborateurs sur la prise en main technologique des outils. En parallèle, nous avions beaucoup de demandes de collaborateurs de les accompagner, c’était aussi, pour eux, une situation inédite ! Nous avons donc lancé un projet autour de ce qu’on appelle le e-working well où nous avons été partie prenante pour accompagner nos collaborateurs sur toute la prise en main des outils, de toute ce qu’on avait à disposition pour travailler à distance – chez PwC, nous avions déjà un gros avantage puisque nous étions tous préparés et habitués à travailler à distance. Nous sommes très nomades, nous avons plusieurs sites, le télétravail était quelque chose que nous faisions déjà. Cela a bien facilité la transition, mais il a tout de même fallu accompagner nos collaborateurs sur comment manager à distance, à la fois son client, ses équipes, ses collaborateurs proches, quand on est comme on l’appelle chez nous Team Leader de collaborateurs, quand on a une relation privilégiée en one-to-one. Nous avions à disposition tout ce qui nous venait du réseau, car le réseau a été réactif aussi, mais aussi les ressources que nous avions en interne chez PwC – nous avons la chance d’avoir des experts en interne, de consultants en People Organization ou en Experience Centers qui nous ont aidés dans cette phase pour construire des parcours, des playlists sur tout un tas de ressources que nous avions mises à disposition pour gérer ses équipes à distance, pour pouvoir faire attention à soi, s’occuper de soi, faire du sport à la maison, comment mettre en place des routines au quotidien avec ses collaborateurs avec des conseils pour s’assurer que tout se passe bien… Nous avons mis en place une plateforme d’écoute pour les collaborateurs qui étaient dans des situations plus difficiles. Nous avons beaucoup de collaborateurs jeunes, de jeunes diplômés, qui sont montés à Paris, qui sont seuls à Paris, qui ont leurs chambres sous les toits avec des familles parfois éloignées et il était important d’être présents avec eux pendant cette période-là. C’était la plus grosse phase du confinement en termes de communication régulière, outils mis à disposition et aussi de commencer à ouvrir des sessions de classe virtuelle pour ce que l’on avait pu transformer.
Jean-Marc Tassetto : Je reviens sur ce que vous avez présenté. Vous avez mis en place des techniques d’animation pendant cette période. Est-ce que ce sont des techniques au niveau du groupe ? Ont-elles été inventées en France ? Est-ce qu’il y a eu des partages d’expérience géographiques ?
Murielle Navarre : Les outils bien évidemment sont des outils du groupe. Nous avions historiquement Webex Training qui est un outil maintenant qui a un peu vieilli, et nous avons rapidement transformé ça sur Google Hangout, nous avons la suite Google, donc tous les outils Google à disposition, et bientôt Google Classroom donc cela va nous révolutionner aussi.
Avec Meet on arrivait aussi à faire des sessions, avec même des « Sous-Meet » où l’animateur pouvait se promener d’une salle de classe virtuelle à l’autre. C’étaient des outils du groupe, qui existaient, mais pour autant, il a fallu bien argumenter auprès de nos animateurs. Déjà, animer n’est pas simple, mais animer et faire attention à tous les paramètres techniques est encore plus compliqué ; cela a pu refroidir certains d’entre nous. C’était un vrai défi d’accompagnement de ce côté-là. En France, nous avons l’outil Klaxoon par exemple, que nous utilisons souvent pour créer de l’interactivité, que nous avons beaucoup utilisé au moment de l’intégration virtuelle, un peu moins quand on fait de vraies sessions de formation Meet où là, avec une Google Form, un tableau partagé, nous nous en sortons, et cela évite à l’animateur de trop jongler avec trop d’outils et d’en oublier le principal.
Jean-Marc Tassetto : Sur l’onboarding des nouveaux arrivants, comment cela s’est-il passé ?
Murielle Navarre : Cela a dû se faire très vite. Nous avions une session d’intégration prévue le lundi qui a suivi le week-end du confinement, il a fallu réagir très vite. On a mis en place un envoi du matériel par coursier au domicile des personnes qui ont reçu leur iPhone, leur PC, etc. S’en est suivi une prise en main par téléphone avec nos experts du digital sur les mots de passe, les outils, les premiers pas, et qui les conduisait à se connecter à leurs premiers Meet, où nous les récupérions à distance pour dérouler. Alors, de façon adaptée bien évidemment ! Notre contenu d’intégration disposait d’interventions d’associés, de contenus d’experts, et avec Klaxoon qui continuait à nous supporter en amont de l’intégration où on leur donnait accès à des cours en ligne avant leur arrivée. Au fil de l’eau, nous avons eu 10 sessions d’intégrations virtuelles, nous avons intégré quasiment 100 personnes, nous avons mis en place des cafés virtuels pour les rassurer avant même l’intégration – il y avait d’ailleurs beaucoup d’activité, on nous posait plein de questions. Derrière, on a bien impliqué la partie métiers pour récupérer les nouveaux talents et commencer à l’intégrer dans leurs quotidiens professionnels. Même si l’équipement ou encore l’acculturation était bien menée, il fallait tout de même que le métier prenne la relève en proximité.
Je reviens à la troisième phase et la dernière : celle dans laquelle on est encore maintenant, où on fait un retour d’expérience sur tout ce qu’on a pu vivre, et nous nous interrogeons sur comment nous allons continuer, sur comment nous allons profiter des aspects « positifs » de cette crise. Car il y a des aspects positifs, cela nous a permis de faire de gros bonds en avant sur un certain nombre de domaines, en forçant certes un peu l’adhésion à certains outils, mais un gros bond en avant qui est là maintenant et sur lequel nous pouvons capitaliser. J’ai en tête notamment nos avocats, qui étaient très réfractaires à tout ce qui était digital, dans leurs conférences où ils prônaient l’art oratoire et la prestance de devoir le faire en face-à-face, devant un véritable public. D’un seul coup, nous avons basculé toutes les conférences en digital, avec nos outils, avec un enregistrement, ils disposaient directement du replay. Ils se sont rendu compte qu’il y avait beaucoup plus de personnes qui étaient présentes, les retours étaient très positifs, et maintenant, ils ne veulent plus du tout revenir à l’ancienne école et nous allons continuer comme cela. C’est clairement un pas de géant pour eux dans ce domaine.
De façon plus globale, en termes de transformations, il y a bien sûr ce qui va se faire au niveau de PwC, où nous allons systématiser le télétravail, c’est une demande de nos collaborateurs. Nous avons réalisé une enquête interne où plus de 80 % de nos collaborateurs demandent une extension du télétravail. Nous allons certainement changer de dimension par rapport à cela : avant, nous étions dans une culture où nous autorisions 6 à 7 jours de télétravail par mois, maintenant nous risquons d’être dans une culture où nous sommes soit chez le client, soit dans une réunion au bureau, soit chez soi. Derrière, cela implique beaucoup de choses et bien entendu une transformation des états d’esprit à tous les niveaux et où la formation est partie prenante pour accompagner cette transformation et pour la favoriser.
Nous allons travailler autour d’une nouvelle culture du leadership, le management à distance est différent du management de proximité, et il faut garder en tête que nous ne serons pas qu’à distance. Nous ne sommes plus dans cette contrainte de confinement, l’état d’esprit a un peu changé, donc il va falloir bien distinguer les parties présentielles qui vont rester rares et se demander : « Qu’est-ce qu’on privilégie en présentiel ? » et « Qu’est-ce qu’on passe à distance ? » Avec des enjeux forcément autour de l’engagement de nos collaborateurs, de maintenir un engagement. Même si nous étions très nomades, le fait d’être souvent au bureau et de se voir permet de maintenir un engagement. Cela va passer autour de l’organisation de ce qui n’était pas organisé avant, organiser l’informel. Là où on croisait les gens dans le parc, à la pause-café, à la cantine, cela va être beaucoup moins possible et donc cela va devoir s’organiser au travers de routines d’équipes, de choses à mettre en place régulièrement. C’est un vrai enjeu de transformation.
Jean-Marc Tassetto : Pour éclairer cet enjeu, j’aimerais bien poser la question suivante. Dans l’idéal, combien de jours par semaine souhaiteriez-vous télétravailler ? Le point que vous abordiez, cette réinvention de l’équilibre distanciel / présentiel, c’est le même enjeu que nous avons, nous, chez Coorpacademy avec la transformation de la formation, cette dualité entre la présence et la distance, avec le blended learning par exemple. Il y a donc un parallélisme des formes. Posons-nous donc la question : « Dans l’idéal, combien de jours par semaine souhaiteriez-vous télétravailler ? »
Selon les réponses de nos participants, nous retrouvons la polarisation de tous ceux qui ont vécu le télétravail plutôt comme une expérience positive. Dans les réponses cependant, c’est 50 – 50 entre « 1 à 2 jours par semaines » et « 3 à 4 jours par semaines ». Est-ce que c’est lié à l’activité ? Est-ce que c’est lié aux départements ? Est-ce que c’est lié à la direction ? Qu’en pensez-vous ?
Murielle Navarre : Effectivement, je pense qu’il existe des activités qui s’y prêtent plus que d’autres. Ce qui est rassurant, c’est que personne ne souhaite faire du « full remote » ! Je suis convaincue que ce n’est pas possible, mais il faut tout de même trouver le bon équilibre, car ce n’est pas évident et nous avons peu de retours d’expérience là-dessus. Il va falloir piloter ça de manière agile et voir comment ça se concrétise sur la durée ! Finalement, nous n’avons eu que deux mois de retours d’expérience, deux mois c’est plutôt court sur une année et sur un parcours ; il faudra voir sur la durée ce que cela donne. Surtout, il faudra voir les conséquences sur l’organisation que cela nécessite. Si on dit qu’il faut être au bureau un ou deux jours par semaine, ces jours-là, il va falloir être sûr d’y trouver du monde, il va falloir être sûr d’y trouver son équipe. Il va falloir organiser une certaine rotation des équipes par semaines pour être sûr de s’y retrouver, et avoir des jours où nous sommes plus flexibles en fonction des réunions. Là où je suis encore un peu sceptique, c’est que le confinement a très bien marché parce que nous étions TOUS logés à la même enseigne, c’était vraiment un critère de succès nécessaire : nous étions tous à distance, nous étions tous contraints ! Mais dès lors qu’on va commencer à être dans du mixte avec notamment, lors de réunions, des gens dans des salles et des gens à distance, cela commence à être plus compliqué. Il va falloir mettre en place les bonnes règles, les bonnes pratiques. Par contre, ce que nous avons vécu du confinement va certainement être appréciable parce que les gens en salle vont être peut-être plus sensibles aux personnes à distance, parce qu’ils l’auront vécu. Et la personne qui est dans la pieuvre sera certainement moins oubliée qu’elle ne l’était par le passé, où il fallait crier très fort pour se faire entendre dans la salle. Tout cela représente des acquis positifs qu’il faut maintenir sur lesquels il faut travailler, capitaliser et construire.
Jean-Marc Tassetto : Cela relie aussi à ce qu’on peut faire autour des soft skills. Il y a toute cette dimension de la gestion de l’informel, des relations interpersonnelles… On a nous un focus avec nos playlists sur ces compétences particulières, émotionnelles, la capacité à engager avec les autres, à travailler avec les autres. Comment avez-vous, chez PwC France, vécu cette expérience que nous avons créé ensemble, avec Coorpacademy, et voyez-vous des tâches plutôt adaptées au présentiel, d’autres plutôt adaptées au distanciel, ou ce n’est pas la façon d’aborder le sujet ?
Murielle Navarre : Je pense que c’est vraiment une question d’équilibre. Mais aussi des personnes : il y a forcément des gens qui préfèrent être en distanciel, d’autres en présentiel, il ne faut pas imposer. La contrainte, on l’a tous vécue, c’était quand même compliqué. Il faut offrir le mixte. D’ailleurs, dans les déploiements des prochaines sessions futures, nous sommes en train de mettre en place des actions avec des dates qui seront à distance et d’autres en présentiel. Les gens pourront s’inscrire là où ils se sentent le mieux, en fonction de leurs contraintes bien sûr personnelles et en fonction de ce qu’ils apprécient. C’est vraiment un mixte. Cela va aussi permettre, je l’espère, de donner une nouvelle saveur à la formation en salle, qui sera beaucoup plus appréciée par nos participants. J’espère que nous aurons moins de no show, parce que finalement, être inscrit à une formation en salle, cela prendra une autre richesse et certainement, nos participants seront plus assidus là-dessus. Même si, c’est aussi un constat très positif, nos animateurs, nos prestataires qui ont fait des sessions virtuelles ont un retour plutôt positif de la façon dont cela s’est déroulé et ont constaté que dans les groupes, les gens étaient beaucoup plus concentrés et actifs en virtuels qu’ils ne pouvaient l’être en salle. Quand on a tout le monde les yeux braqués sur toutes les petites icônes de l’écran, c’est difficile pour un participant de faire autre chose et on se sent tout de suite plus observé, concerné, et les retours sont très positifs dans ce sens-là.
Jean-Marc Tassetto : Prévoyez-vous une mutation des formateurs en e-animateurs ou animateurs du blended learning ?
Murielle Navarre : En tout cas c’est une demande des animateurs, c’est sûr, il va falloir y répondre. Nous avons beaucoup d’animateurs en interne, j’ai un pool de 800 animateurs-collaborateurs et des professionnels de nos expertises. Ils sont volontaires, ils prennent de leur temps pour animer, ils conçoivent aussi… Du coup, ils redoutent parfois de faire passer l’animation sous l’aspect technologique. Il ne faut pas que ce soit un frein pour eux, donc nous avons passé les derniers mois à bricoler pour leur apporter le maximum d’aide en un minimum de temps. On a recueilli plein de bonnes pratiques que nous avons partagé entre nos animateurs, des trucs et astuces que nous allons maintenant formaliser pour en faire une classe virtuelle, pour apprendre à faire sa classe virtuelle ! Nous allons formaliser tout ce que nous avons pu faire d’informel jusqu’à maintenant, notamment avec l’arrivée de Google Classroom qui a des fonctionnalités de prise en main.
Jean-Marc Tassetto : Votre position sous-entend-elle une plus grande production de supports de formation ? Si on sort du live pour aller vers de l’asynchrone et du distanciel, prévoyez-vous une internalisation ou une externalisation avec la formation des experts métiers à la conception ?
Murielle Navarre : Nous l’avions déjà. Nous n’avons pas augmenté ou élargi l’offre, si ce n’est sur des demandes liées à la gestion à distance précisément. Mais c’était déjà le cas : nos experts sont nos principaux concepteurs et créateurs de formation. Il faut juste que nous les accompagnions sur le fait de le faire à distance et de maintenir une activité avec ses participants, avec des sondages, exactement comme on a pu le faire durant ce webinar, pour être sûr d’être engageants dans ces sessions.
Jean-Marc Tassetto : Bien sûr, et il y a aussi cette perspective de partenariats externes qu’on fait ensemble avec Coorpacademy, une plateforme qui vous apporte plus de 10 000 contenus.
Murielle Navarre : Tout à fait !
Jean-Marc Tassetto : Dernière question sur un sujet qui fait mal à tout le monde. Vos budgets formation ont-ils été réduits à cause de la crise.
1. Non
2. Uniquement les budgets de formation en présentiel mais pas ceux de formation distancielle
3. Oui
4. Je ne sais pas
Murielle Navarre : Cela a été douloureux. On a un exercice budgétaire qui va du 1er juillet au 30 juin, donc on était en plein dedans. Effectivement, cela a été douloureux à faire. Mais ce sont aussi des opportunités. Je vois dans les réponses que c’est tout de même très partagé.
Jean-Marc Tassetto : C’est très intéressant là effectivement. Pour les 80 % qui se prononcent, il n’y a pas eu de réduction du budget de formation.
Murielle Navarre : Pour nous, c’est sûr que ce n’est pas forcément la bonne raison pour le faire, mais la crise a été une contrainte qui nous amène à transformer. On a dû réduire beaucoup de nos formations présentielles, certaines que nous faisions à l’extérieur que nous avons ramené dans nos locaux, nous en avons coupé certaines aussi. C’est l’opportunité pour nous de mettre en avant d’autres contenus qui étaient peut-être sous-consommés jusqu’à maintenant parce qu’il y avait peut-être trop de formations en salle. On est en train de construire, de marketer, de capitaliser sur toute la richesse des contenus que nous avons sur notre portail formation soit au travers de notre partenariat soit via le réseau pour construire des parcours qui vont être des modes alternatifs à ce qu’on a dû couper.
Nous allons avoir 3 parcours, vis-à-vis de la gestion de nos clients, de nos équipes, de soi, où nous avons été faire de la curation de contenus. On a été identifier toutes les ressources que nous avions à disposition pour trouver les plus pertinentes, les rendre plus visibles, les afficher à nos collaborateurs pour qu’ils y trouvent des solutions à leurs besoins.Nousl’avons fait pendant le confinement avec un parcours autour de la gestion client et nous avons vu dans les taux de connexion une vraie volonté de consommation de ces contenus qui étaient sous-consommés. Finalement, cela se transforme en opportunité.
Jean-Marc Tassetto : Nous voyons qu’entre les entreprises qui ne sont pas impactées parce qu’elles sont stratégiques au fonctionnement de la société dans son ensemble, ou celles qui ont reporté les budgets du présentiel vers le distanciel, il y a une opportunité pour les pure players du distanciel ! C’est la possibilité de réinventer la formation au service de la transformation, et donc aussi de nouvelles formes managériales.
Murielle Navarre : A la fois de nouvelles formes managériales et de discipline de ses collaborateurs. Une formation en salle, on l’annule moins qu’une ressource en ligne qu’on peut toujours décaler dans la journée. Et cela va transformer la culture du développement, nous responsabiliser, nous rendre beaucoup plus acteurs de nos propres formations. A un moment où les compétences et la gestion des compétences sont des enjeux cruciaux pour nous et pour nos collaborateurs. Côté managérial : cela va transformer la partie leadership pour plus de confiance. Ce n’est pas parce que nous ne les avons pas sous les yeux qu’ils ne travaillent pas, il y a encore quelques biais ancrés qui sont à casser. Beaucoup plus de confiance envers nos collaborateurs, une gestion différente mais tout autant productive et efficace. Il faut juste accompagner le changement de mindset là-dessus.
Jean-Marc Tassetto : Vous êtes des experts, pourquoi ne pas revendre vos formations pour amortir le coût interne de la formation et devenir éditeur de contenus, via des plateformes digitales, diffuser en tant qu’éditeur vos compétences ?
Murielle Navarre : Nous avons des cours sur Coorpacademy qu’effectivement nous réservons à nos collaborateurs. Ce n’est pas encore un domaine sur lequel nous souhaitons aller. On le fait ponctuellement pour accompagner d’autres missions que nous vendons à nos clients au sein du consulting, je pense notamment aux équipes People and Organization du consulting et dès lors qu’ils ont une mission client qui touche à la formation.
C’est secondaire à une mission client. Des deux côtés c’est une vraie valeur ajoutée que de pouvoir bénéficier de ce qu’ils voient chez leurs clients et qu’ils nous partagent et que eux puissent montrer à leurs clients ce qui marche chez nous.
Jean-Marc Tassetto : Merci beaucoup Murielle pour ces commentaires inspirants !
Manor est la plus grande chaîne de grands magasins de Suisse. Elle possède son propre site d’e-commerce et est leader du secteur avec 60 % de parts de marché. L’entreprise emploie environ 9 750 personnes au sein de ses 60 grands magasins, 28 restaurants Manora, 31 supermarchés Manor Food, 4 centrales de distribution et de son siège social à Bâle. Créée en 1902, l’entreprise est le fruit d’une rencontre entre tradition et innovation, qui a toujours su se réinventer, car le changement est et restera une constante immuable. C’est dans cet esprit de dynamisme et d’innovation que Manor a annoncé en octobre 2018 la signature d’un partenariat avec Coorpacademy, principalement dans le but de faciliter le processus d’acculturation digitale pour ses collaborateurs.
Le partenariat avec Coorpacademy s’articule autour du principe suivant : pas de création de contenu, mais une volonté de former les collaborateurs de Manor à différentes thématiques, comme la culture digitale, l’avenir du retail, le management et le leadership. À l’occasion du lancement de ce partenariat, nous avons rencontré Graziella Ribic, directrice du programme Leadership et responsable de ce projet.
Comment l’entreprise Manor met-elle en œuvre sa stratégie d’innovation au quotidien, en particulier dans le domaine des ressources humaines et du développement personnel des collaborateurs ? Quelles sont les initiatives concrètes mises en place par l’entreprise à cet effet ?
Nous proposons dans quatre domaines (les fondamentaux, les ventes, le leadership et les achats) l’accès à des formations qui répondent à l’évolution des besoins de l’entreprise et du marché ; ces formations sont régulièrement mises à jour pour refléter tous les changements éventuels constatés dans chaque domaine concerné. Nous proposons par exemple à nos cadres une formation « Leading Change », qui se compose d’une formation en ligne donnée par Coorpacademy suivie de cours donnés en ateliers présentiels. Au-delà, les cadres peuvent, s’ils souhaitent poursuivre leur démarche de développement personnel, accéder directement et de façon indépendante à toutes les formations proposées par Coorpacademy.
Vous disposez déjà d’un processus de création de contenu de formation. Quel était le besoin initial et qu’est-ce qui a retenu votre attention dans la proposition de Coorpacademy au point d’ajouter son catalogue à votre propre corpus de formations ?
Nous étions principalement à la recherche de contenus et de méthodes susceptibles de nous aider à avancer sur les sujets de la transformation numérique et du leadership et l’offre de Coorpacademy correspondait à nos critères. Nous avons également apprécié son approche ludique : dans nos propres formations en ligne, nous veillons toujours à ce que les contenus soient transmis de la façon la plus agréable possible, en vérifiant la bonne acquisition des connaissances au moyen de petits quizzes. Par ailleurs, la possibilité de profiter d’une pause ou d’un trajet de cinq minutes pour poursuivre la formation est très pratique. Dans un contexte où il est souvent difficile de libérer ne serait-ce qu’une heure dans la journée, la proposition de modules de formation de courte durée est forcément un plus.
Pourquoi, selon vous, l’acculturation digitale et les compétences comportementales (soft skills) sont-elles un enjeu majeur du XXIe siècle ?
Les nombreuses innovations apportées chaque jour par le digital influent directement ou indirectement sur notre quotidien. Peut-on désormais s’imaginer vivre sans un smartphone ? Toutes ces nouveautés, il faut apprendre à les connaître et à les maîtriser. Si l’on est incapable de suivre le rythme, on risque de se retrouver tôt ou tard complètement démuni devant une machine inconnue, cherchant désespérément du regard les équipes d’assistance technique qui auront disparu du paysage. Mais je ne pense pas qu’il s’agisse de faire un choix exclusif entre l’homme ou la machine, mais plutôt de la coexistence des deux. Dans certains domaines, les machines seront prédominantes, tandis que dans d’autres secteurs, l’humain restera aux commandes. Pour pouvoir continuer à avancer dans notre quotidien, il faut nous engager pleinement dans la réalité du monde numérique, car elle est là pour durer.
Merci beaucoup !
Merci !
Découvrez l’interview vidéo de Graziella Ribic (en allemand) !
Interview exclusive de Jean-Louis Grégoire, DG International de Citizen Entrepreneurs
De jeunes dirigeants venus du monde entier se sont réunis, fin septembre en Argentine, pour le 10ème sommet annuel du G20 YEA (Young Entrepreneurs’ Alliance), équivalent du G20 politique et de son pendant business, le B20 (les représentants de grandes entreprises et d’organisations patronales des pays du G20).
Venus établir des préconisations à leurs gouvernements en matière d’éducation, thème central de ce G20 YEA, mais également en matière de mobilité et de fiscalité, près de 300 entrepreneurs (40 ans de moyenne d’âge) ont fait le voyage cette année. Les 33 entrepreneurs de la délégation française ont été sélectionnés par un jury et accompagnés par Citizen Entrepreneurs, l’association représentante de l’alliance des entrepreneurs du G20 en France, créée par Grégoire Sentilhes, entrepreneur et président de la société de gestion de fonds indépendante NextStage AM.
Pour ce sommet tourné vers les questions d’éducation, Citizen Entrepreneurs a demandé à Coorpacademy, pour sa R&D en sciences de l’apprentissage et ses connexions avec le monde scientifique, de l’accompagner dans l’élaboration d’un ouvrage de référence permettant de nourrir les débats et préconisations de ce G20.
Intitulé « Get ready for the skills Economy– Learn, Act, Share » ; cet ouvrage se présente sous forme de livre blanc avec une série de contributions issues du monde académique, entrepreneurial et institutionnel. Parmi les contributions : celles par exemple de Jean-Laurent Bonnafé, PDG de BNP Paribas ; Alain Roumilhac, Président de ManpowerGroup France, co-auteur d’un article avec Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy ; Mark Weinberger, CEO du cabinet de conseil EY ; Pierre Dillenbourg, Professeur à l’EPFL (École Polytechnique Fédérale de Lausanne) ; Alain Fayolle, Professeur et Directeur du Centre de Recherche de l’emlyon business school ; Lamia Kamal-Chaoui, Directrice du Centre pour Entrepreneurs à l’OCDE ; Chee Kit Looi, Professeur à la Nanyang Technological University de Singapour ; Corey Allen Billington, Professeur à l’University of Wyoming ; Sylvain Bureau, Directeur Scientifique de l’Institut Jean-Baptiste Say à l’ESCP Europe ; des experts de l’entreprise de conseil mondiale Accenture, etc.
En plein G20 YEA 2018, nous avons eu l’occasion de rencontrer Jean-Louis Grégoire, passionné d’entrepreneuriat et Directeur Général International de Citizen Entrepreneurs. Nous avons pu lui poser quelques questions.
Comment Citizen Entrepreneurs accompagne les entrepreneurs en France ?
L’objectif de Citizen Entrepreneurs en France est simple : nous souhaitons accompagner des entrepreneurs à l’international. De façon plus générale, nous entendons être un des porte-voix de la cause entrepreneuriale en France avec Citizen Entrepreneurs et à l’international avec le G20 YEA, et nous cherchons à identifier les futures pépites de demain, celles qui vont devenir des championnes. C’est notre raison d’être, depuis maintenant 10 ans, et ce que nous faisons au quotidien ; contrairement à beaucoup d’autres associations de ce type, nous sommes extrêmement présents à l’international.
Par ailleurs, en plus de promouvoir l’entrepreneuriat, qui est facteur de changement, de prospérité, de création d’emplois, nous souhaitons accompagner et encourager ces entrepreneurs à transformer le monde dans lequel nous vivons. Nous souhaitons les mettre en relation avec les autres entrepreneurs du G20, pour qu’ils puissent travailler ensemble à l’international : c’est là tout l’intérêt d’un G20 des Jeunes Entrepreneurs. Citizen Entrepreneurs assume par la même occasion un rôle de lobbying : l’association joue aussi un rôle d’intermédiaire entre les recommandations de jeunes entrepreneurs et le gouvernement. Nous tâchons de promouvoir l’entreprenariat, cette envie de créer et de transformer, à toutes les strates de la société.
Les entrepreneurs du G20 ont-ils des préoccupations communes ? Peut-on dire qu’il existe un ADN commun à tous ces entrepreneurs ?
Oui, nous pouvons dire qu’il existe un ADN commun entre ces entrepreneurs, et donc des préoccupations communes. Ce que j’ai pu constater, c’est qu’ils sont autonomes, qu’ils ont un projet et veulent faire de ce projet une réalité. Et ce sont des projets de création, des projets disruptifs, dans le sens innovant du terme. Si le projet n’est pas innovant, s’il n’est pas disruptif, il n’y a aucune chance que cela marche : ces entrepreneurs ont dans leur nature de penser out of the box, de sortir des sentiers battus.
Pour beaucoup d’entre eux, ils veulent donner une dimension sociétale à leurs projets, devenir des entrepreneurs citoyens, en rendant service à la communauté, à la société : cela fait partie de leur ADN.
Cet ADN commun, citoyen, sociétal, autonome et disruptif est moteur de transformation : ces nouveaux projets apportent de la création d’emplois, de la croissance supplémentaire, des changements sociaux, de la prospérité. En fin de compte, une véritable valeur ajoutée.
Quelles sont les préoccupations des jeunes dirigeants en matière d’éducation aujourd’hui ?
Partons d’un constat simple : avant, l’éducation était descendante. C’est le professeur qui parlait aux élèves, et cela s’arrêtait là : il n’y avait pas d’interactivité.
La rapidité du monde actuel et l’arrivée de nouvelles technologies à une vitesse folle amènent ce besoin, pour tout le monde, de remettre constamment ses connaissances à niveau. Et cette remise à niveau prendra plusieurs formes. Par exemple, sur les quatre technologies majeures actuelles que j’ai identifiées, trois sont apparues (ou ont pris énormément d’ampleur) dans les 36 derniers mois. Le Big Data, et ces nouvelles méthodes pour gérer d’immenses flux de données ; l’Intelligence Artificielle, qui mixe les Big Data à des algorithmes pour faciliter les prises de décision ; la technologie Blockchain, déjà extrêmement importante à tous les niveaux, pour tous les secteurs pour la désintermédiation et la transparence des échanges ainsi que la traçabilité qu’elle implique. Avec l’arrivée soudaine de ces trois technologies majeures, l’éducation se retrouve devant un défi de taille : il faut une remise à niveau des compétences très régulière, il faut une éducation transversale.
Interagir entre étudiants, travailler en projet ; il y a en effet plus d’idées dans plusieurs têtes réunies que dans une seule, et cela favorise les nouvelles informations, les nouveaux projets. Promouvoir des approches par projet dans l’enseignement est important : cela regroupe les compétences mais développe aussi la pensée critique, la communication, l’appétence à gérer des problèmes complexes… Et, pour l’instant, ce travail en « mode projet » n’existe que très peu dans l’enseignement.
Nous le voyons tout de même un peu dans les pays anglo-saxons, lorsque des universités, des centres de recherche et des entreprises se regroupent et collaborent sur des sujets communs. Il faudrait aboutir à des clusters d’enseignement, sur des sujets communs. Faire travailler le public, le privé, le monde académique ensemble. Regrouper des chercheurs qui savent faire de la recherche fondamentale, les centres de R&D qui font de la recherche appliquée, les gouvernements qui facilitent la commercialisation au travers de lois et d’une fiscalité favorisant l’innovation.
Si j’ajoute à tous ces changements la nécessité de travailler de manière intersectorielle, cela va amener de profonds bouleversements dans nos habitudes. Les préoccupations en matière d’éducation ? Mettre en place une éducation transversale, intersectorielle, et surtout continue, à tous les niveaux de la société.
Pourquoi, pour vous, l’éducation est-elle l’un des piliers fondamental de l’entrepreneuriat de demain ?
Par définition, un entrepreneur est disruptif, il va arriver avec quelque chose de nouveau qui va profondément modifier, bouleverser nos manières de faire. L’arrivée des VTCs a complètement déstabilisé le modèle original des taxis et du transport de personnes ; les entreprises de taxis plus « classiques » ont dû s’adapter pour tenter de revoir leur mode de fonctionnement. Mais c’est là où réside tout le problème d’un entrepreneur : s’il ne continue pas à disrupter, à revoir son mode de fonctionnement, quelqu’un va le faire à sa place et il va se faire disrupter – surtout à la vitesse à laquelle les choses avancent.
C’est ici que l’éducation continue est importante ; pour se maintenir dans ce cercle – certes vertueux, mais un peu contraignant – de la disruption, de l’innovation. L’entrepreneur est en quelques sortes « condamné » à remettre ses connaissances à niveau (donc à innover) constamment grâce à l’éducation continue ; s’il ne le fait pas, d’autres le feront à sa place. Ainsi les entreprises dans le digital (travaillant donc avec Internet) ne disposent pas de barrières à l’entrée, d’où la nécessité pour un entrepreneur d’être leader sur son marché, d’en avoir une vision globale et de croître le plus vite possible sous peine de se faire disrupter par un concurrent.
Qu’avez-vous pensé de ce G20 des Jeunes Entrepreneurs à Buenos Aires ?
Nous étions entourés par deux grandes organisations, complémentaires par leur savoir et leurs domaines d’expertise : d’un côté, Accenture, capable de deviner l’orientation que prendront les nouvelles technologies de manière précise ; d’un autre, EY, qui a un très bon ressenti du monde entrepreneurial, de la perception des entrepreneurs. À ce sommet de Buenos Aires, nous sommes venus chercher des bonnes pratiques, les nouvelles orientations, les nouvelles tendances de marché.
J’ai pu observer qu’il y avait de moins en moins d’entrepreneurs indépendants, mais de plus en plus d’entreprises formées autour de compétences complémentaires : nous observons de plus en plus de structures co-fondées avec des co-fondateurs, aux compétences transversales et complémentaires (type ingénieur/commercial).
J’ai aussi pu observer les bonnes pratiques mises en place dans d’autres pays, notamment en matière de fiscalité. S’inspirer de l’Inde, du Canada, de l’Australie, du Royaume-Uni, voir comment ils font en matière de fiscalité et ensuite « rapporter la bonne parole » en France, dans le cadre de notre rôle de lobbying. Depuis 2012, la France a bien progressé – en témoigne le mot start-up nation un peu sur toutes les lèvres – cependant, il y a encore beaucoup à faire : il faut passer de start-up nation à scale-up nation, le développement de ces jeunes pousses passera par l’international. Mais déjà, au sein de notre délégation française, 60% des entreprises avaient une véritable compréhension des enjeux internationaux et avaient commencé à se développer à l’international.
Ce G20 annuel étant placé sous le signe de rencontres internationales entre entrepreneurs. Nous entendons jouer un triple rôle : être force de proposition auprès des gouvernements du G20 (lobbying), faire du networking (échange de bonnes pratiques) et faire du business pour que les entrepreneurs développent leurs propres activités à l’international.
Je viens d’être nommé manager d’une équipe, comment m’y prendre ? Que faire avant la prise de fonction ? Comment m’assurer de la performance, mais aussi du bien-être et de la cohésion de l’équipe ? Comment faire pour bien communiquer au quotidien, tout en sachant anticiper et gérer les tensions qui peuvent survenir ? Devenir manager est un métier à part entière, et il est nécessaire d’y être préparé et de continuellement apprendre.
Didier Noyé est un spécialiste reconnu de l’ingénierie du changement, du management et de la gestion des compétences, et conseille les entreprises pour développer les ressources humaines. Il a publié aux Editions Eyrolles de nombreux livres sur la communication et le management. En partenariat avec les Editions Eyrolles, Coorpacademy s’apprête à lancer une série de 6 cours, inspirés de ses ouvrages, qui sortiront pendant 3 mois de manière régulière. Pour tout connaître des fondamentaux du management.
À cette occasion, nous avons pu poser nos questions à Didier Noyé.
Comment avez-vous, au cours de votre carrière, eu ce déclic pour théoriser le management et en devenir un expert ?
J’ai d’abord eu ce déclic car j’ai travaillé en tant que consultant avec toutes sortes d’entreprises, de toutes tailles et de tous secteurs. J’ai donc beaucoup appris sur les pratiques de management à partir d’expérimentations très pragmatiques. Ensuite, je me suis intéressé aux travaux de recherche sur le management. Comment fonctionne une équipe efficace ? Qu’est-ce qui fait que les salariés s’engagent – ou pas – au travail ? Ce sont des exemples de sujets de recherche. J’ai donc fait un croisement entre l’expérience en entreprise et mon regard sur ces travaux de recherche.
On présente souvent le métier de manager comme un métier à part entière, en plus du métier occupé. Êtes-vous d’accord ? Comment définiriez-vous la fonction managériale en quelques lignes ?
Être manager, c’est amener l’équipe à la performance, lui donner envie de se dépasser. C’est un métier profondément humain. Il faut en effet susciter l’engagement des autres. Généralement, quand on est manager pour la première fois, on a été nommé dans un domaine où on était déjà compétent sur le métier. Mais parfois, quand on occupe un poste de manager pour la 2ème fois, on vous transfère dans un autre secteur, dans lequel vous ne connaissez pas forcément à fond le détail du métier. On se met alors à beaucoup plus s’occuper des aspects humains. Et il faut donner toute cette dimension humaine pour réussir à être un bon manager.
Selon vous, de quels “soft skills” (compétences comportementales) le manager doit-il se doter pour gérer une équipe efficace, bien dans sa peau et performante ?
J’ai enseigné deux compétences qui me paraissent importantes.
Tout d’abord, l’écoute (et l’empathie) : c’est le b.a.-ba du leadership. Il faut écouter les gens pour être écouté d’eux.
En deuxième lieu, la pensée positive : quels sont les points forts des salariés ? Quand on s’intéresse à leurs points forts, et quand on intéresse les gens à les utiliser, on suscite leur engagement. C’est contraire aux réflexes habituels. Si votre enfant vous dit qu’il a eu 15 en français et 7 en maths, vous avez des chances de vous focaliser sur le 7, et à inviter votre chère tête blonde à mieux travailler pour progresser en maths. En management, on fait le contraire : on met en avant le meilleur des gens, on les aide à donner le meilleur d’eux-mêmes sur leurs points forts. Et leurs points faibles ? On va utiliser leurs points forts pour régler les problèmes. Si votre enfant a eu une mauvaise note en maths, on va le pousser à écrire une rédaction sur les maths, en très bon français. Il ne faut pas se focaliser d’abord sur les difficultés ; c’est complètement contre-intuitif. Il faut garder un esprit positif.
Les deux premiers cours produits avec Eyrolles et Coorpacademy sortent très bientôt… Pouvez-vous nous en parler ?
Ce qui m’a frappé en expérimentant ces cours est le fait que leur durée est courte. Et c’est une vraie qualité ! Grâce à ces nouveaux usages du web, les apprenants aiment bien s’intéresser à un sujet précis répondant à leur besoin, le tout en allant à l’essentiel. Les contenus sont clairs, intéressants et solides.
J’ai particulièrement apprécié les différentes parties : les points clés, les « le saviez-vous » et le cheminement pour passer d’un module à l’autre dès qu’on a trouvé les bonnes réponses.
Qu’avez-vous retenu de la création de cette collection “Les basiques du management” avec Eyrolles et Coorpacademy ?
Je trouve que c’est une formule intéressante. Elle permet d’aller vraiment à l’essentiel et elle permet également à chacun de suivre son chemin de préoccupation avec ses propres portes d’entrée. À partir du moment où les apprenants sont acteurs de leur propre formation, il faut pouvoir répondre à leurs questions avec de multiples portes d’entrée. De plus, il y a une forte complémentarité entre les produits e-learning et les livres. On peut commencer à apprendre un sujet grâce au e-learning et l’approfondir grâce à un livre. Ou inversement, selon les envies des lecteurs et/ou internautes.
Article publié par l’AGEFI, quotidien économique et financier suisse, le Mardi 13 Février 2018.
La révolution digitale de l’économie oblige les entreprises à réinventer leurs modèles d’affaires, leurs méthodes de travail et leur mode de leadership. C’était déjà le cas lors des précédentes révolutions industrielles. La caractéristique de cette 4e révolution, c’est la vitesse folle à laquelle ces transformations ont lieu.
Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy, signe une tribune pour l’AGEFI (Extraits choisis).
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Robotisation, automatisation des métiers, fin du salariat, travail collaboratif, nouvelles attentes des générations Y et Z, … Retrouvez les chiffres clés qui donnent un aperçu de ce qui nous attend.
En résumé, s’adapter aux évolutions technologiques et sociales, ce sera réussir à travailler et manager autrement.
Les 11 cours en ligne de notre collection Future of Work, organisée en deux parcours, permet de comprendre comment évoluent nos entreprises, les méthodes de travail et le management.
