Où en est la transformation digitale des Ressources Humaines ? Découvrez le Baromètre RH 2022

Où en sont les entreprises françaises de leur digitalisation et de leur transformation des Ressources Humaines ?

Pour le savoir, nous nous sommes associés à Future of HR pour réaliser le Baromètre « Transformation digitale des Ressources Humaines » édité en partenariat avec Deloitte.

Les entreprises semblent avoir trouvé leur nouveau rythme de travail depuis la crise Covid. Une tendance qui s’est confirmée entre 2021 et 2022 :

70% des entreprises ont mis en place 2 jours de télétravail par semaine, contre 30% en 2021

35% des entreprises ont laissé la liberté dans le choix des jours de télétravail contre 20% l’année dernière

La pénurie de Talents touche toutes les entreprises : 97% d’entre elles éprouvent des difficultés à recruter. Parmi les postes les plus compliqués à pourvoir, la fonction IT ressort particulièrement.

50% des directions RH estiment que les candidats ont des attentes trop importantes lors du processus de recrutement :

Presque la totalité de ces candidats ont des exigences salariales trop élevées

Un tiers d’entre eux demandent une plus grande flexibilité (mobilité, télétravail…) sur leur nouveau poste

1 candidat sur 4 désire avoir un bon équilibre de vie

Seule 1 entreprise sur 10 utilise la formation comme levier d’attractivité des nouveaux talents

Enfin, la digitalisation de la fonction RH poursuit son accélération : l’usage de la signature électronique est de plus en plus répandu d’autant qu’elle permet une réduction des coûts importante pour un tiers des entreprises utilisatrices.

Méthodologie

169 directions RH issues de 132 entreprises de tous les secteurs d’activité, ont été interrogées entre le 21 juin et le 19 aout 2022. Parmi elles, 50% comptent + de 5000 salariés, 26% comptent entre 1000 à 5000 salariés, 14% entre 500 et 999 salariés et 9% moins de 500 salariés.

A propos de Future of HR : Future of HR est la plus grande plateforme de débats et de contenus dédiée à la transformation de la fonction RH. Notre objectif : accompagner les directions RH et les organisations dans l’accélération de la transformation de leur fonction, à travers un panorama des tendances et innovations en la matière.

Les collaborateurs aiment-ils apprendre ?

Un article rédigé par Kerrie-Anne Chinn, Content & Editorial Manager. Retrouvez la version originale ici.

Nous avons rassemblé des statistiques clés sur l’apprentissage et le développement ainsi que des conseils que vous pouvez utiliser pour favoriser l’engagement et motiver vos collaborateurs à acquérir de nouvelles compétences.

La formation des collaborateurs est bénéfique pour les entreprises de toutes tailles, mais dans quelle mesure ? Selon l’Association for Talent Development (ATD), les entreprises qui proposent des programmes de formation étendus ont un revenu par employé 218 % plus élevé que les entreprises qui ne proposent aucune formation formelle. En outre, un programme de formation et de développement solide peut augmenter le taux de fidélisation des collaborateurs et encourager la pensée innovante.

Dans cette optique, nous avons interrogé des collaborateurs au Royaume-Uni pour savoir exactement comment ils aiment apprendre, afin de fournir aux professionnels des RH un véritable aperçu de la manière dont ils peuvent adapter leurs programmes de formation aux besoins de leurs employés.

De la génération Z aux baby-boomers, les gens de tous âges veulent apprendre…

Notre enquête a révélé que les gens de tous âges veulent apprendre. En fait, près de 4 collaborateurs sur 5 (78 %) sont heureux d’acquérir de nouvelles compétences chaque fois qu’ils le peuvent pendant la journée de travail. De plus, 59 % sont prêts à apprendre en dehors des heures de travail pour améliorer leurs performances professionnelles. Bien que les gens ne devraient pas avoir à utiliser leur temps libre pour apprendre, cela montre à quel point les possibilités d’apprentissage et de formation sont importantes pour les employés.

Plus de 3 collaborateurs sur 4 (76 %) reconnaissent que l’apprentissage pendant les heures de travail est essentiel pour développer leur croissance et leurs compétences, mais comment les approches de l’apprentissage diffèrent-elles selon l’âge ?

Les gens se sentent responsabilisés par l’apprentissage

Notre enquête a révélé que 65 % des collaborateurs se sentent responsabilisés dans leur rôle lorsqu’on leur offre des possibilités de formation. Les professionnels des RH et du L&D jouent tous deux un rôle clé dans la création d’un environnement favorable et responsabilisant et doivent fournir aux collaborateurs les outils, la formation et l’autorité dont ils ont besoin pour exceller. Découvrez ci-dessous comment ce sentiment d’autonomisation se compare entre les générations.

Mais tout le monde n’a pas reçu la formation adéquate pour réaliser son potentiel

La plupart des collaborateurs aiment ressentir un sentiment de fierté dans leur travail, bien faire leur travail et progresser au sein de l’entreprise. Sans formation, il est plus difficile pour eux d’y parvenir, ce qui peut les amener à se sentir sous-évalués et incapables d’atteindre leurs objectifs. Il peut en résulter un taux de rotation du personnel plus élevé, comme le suggèrent nos résultats, près de 2 personnes sur 5 (39 %) ayant quitté un emploi parce que les possibilités de formation étaient insuffisantes.

Selon notre enquête, 38% des employés n’ont pas reçu de formation régulière ou d’opportunités de développement de la part de leur employeur et 39% ne pensent pas que leurs évaluations de performance soient efficaces pour les aider dans leur développement.

Les jeunes générations quittent leur emploi en raison d’un manque de formation

Les résultats de notre enquête montrent que les gens veulent apprendre, mais qu’ils quitteront leur emploi s’ils ne sont pas suffisamment soutenus. Ce phénomène est plus apparent chez les jeunes employés, puisque 3 sur 5 (60 %) des 16-24 ans admettent avoir quitté un emploi en raison de possibilités d’évolution limitées.

Voici comment les employeurs peuvent améliorer leur approche de la formation et du développement

Au lieu d’une approche unique, les professionnels des RH et les responsables L&D devraient envisager de personnaliser la formation afin qu’elle soit adaptée aux besoins et aux objectifs personnels de chaque collaborateur.

Notre enquête a révélé que plus de 2 personnes sur 5 (42%) âgées de 25 à 34 ans pensent que les employeurs devraient organiser régulièrement des séances individuelles avec chaque membre de l’équipe pour faire le point sur le développement, et 37% des employés âgés de 35 à 44 ans pensent que les employeurs devraient accorder plus de temps et de budget pour les aider à développer leurs compétences.

Nos résultats montrent clairement que les adultes de tous âges sont désireux d’apprendre. Il est essentiel que les responsables des ressources humaines, ainsi que leurs employeurs, adaptent leurs méthodes et solutions de formation afin d’habiliter au mieux leur personnel, en rendant le développement des compétences plus efficace et plus accessible pour leurs employés. Il incombe également aux employeurs de prendre une part active à la fidélisation du personnel. Après tout, les employés sont le principal atout d’une entreprise, et l’investissement dans les talents est essentiel à la croissance et au succès de l’entreprise.

Vous souhaitez renforcer la culture de l’apprentissage sur votre lieu de travail ? Réservez une démo pour voir comment nous pouvons répondre aux besoins d’apprentissage uniques de votre organisation.

Méthodologie

L’enquête a été réalisée par Censuswide pour le compte de Go1. 2 057 travailleurs (18+) ont été interrogés entre le 10.05.22 et le 13.05.22. Censuswide respecte et emploie des membres de la Market Research Society, qui sont basés sur les principes ESOMAR.

Quiet quitting : comment réengager vos salariés

On en entend parler partout depuis cet été, le “quiet quitting” ou « démission silencieuse » est un phénomène qui consiste à rester en poste tout en levant le pied. Dire non aux heures supplémentaires, renoncer à lire ses mails en dehors des heures de travail, s’excuser des événements de la vie de l’entreprise, seraient les symptômes de ce phénomène de démission silencieuse.

Ainsi, doit-on considérer ce phénomène comme un réel désengagement des collaborateurs ou une simple réaffirmation de leur bien-être ? Et surtout, quelles mesures les managers peuvent-ils mettre en place pour répondre à ce phénomène ?

Il se répand sur les réseaux sociaux, le hashtag #quietquitting, qui compte désormais plus de 75 millions de vues sur TikTok. Né aux États-Unis, ce phénomène toucherait plus particulièrement les collaborateurs de la Génération Z. Afin de préserver leur santé mentale et leur bien-être, ces collaborateurs décideraient alors de faire ce qui leur est demandé, au sens strict du terme. La génération Z est l’une des générations les plus touchées par les problématiques de santé mentale, et cette tendance découle directement des difficultés que rencontrent les Gen Z qui ne considèrent pas le travail comme une priorité en soi.

En effet, selon une étude réalisée par Malakoff Humanis en juillet dernier, 23 % des salariés de moins de 30 ans évoquent une mauvaise santé mentale contre 16 % pour l’ensemble des salariés. Ainsi, 44 % des jeunes qui jugent négativement leur santé mentale l’imputent au seul contexte professionnel. De plus, la crise sanitaire qui a entraîné confinements, déconnexion du monde professionnel, hausse du télétravail, explique également l’apparition de ce phénomène. Le monde “d’après” est également un monde où les frontières du travail sont redéfinies, et où la quête de sens est plus que jamais une priorité pour les salariés, avant même la question de la rémunération.

Le terme de “démission silencieuse” est-il alors vraiment approprié ? Le phénomène ne renvoie pas tant à une envie de démissionner qu’à une aspiration à plus de bien-être dans la vie. Comme l’explique le World Economic Forum, il s’agit de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Une meilleure hygiène de vie pour les travailleurs ne les empêche pas de rester productifs et de respecter les deadlines imposées. En effet, les symptômes de la démission silencieuse proviennent d’exigences légitimes, de collaborateurs qui ont revu leurs priorités. Quoi qu’on en pense, le droit à la déconnexion existe et il est même encadré par la loi (votée en France en 2017). La question qui réside alors n’est pas de savoir si ces collaborateurs souhaitent démissionner ou non, mais plutôt, comment l’entreprise parvient à conjuguer avec ces nouvelles attentes.

Dans ce contexte, les collaborateurs se trouvent en position de force. Comme le décrit très bien Josh Bersin, “il est normal d’imposer des limites à votre travail, mais ne le faites pas « discrètement ». Si vous dites à votre supérieur que vous ne pouvez pas travailler à ces horaires et qu’il ou elle se contrarie, il est peut-être temps de partir. Les emplois ne manquent pas en ce moment, et aussi difficile que cela puisse paraître de partir, cela débouche toujours sur quelque chose de mieux.” Dès lors, le “quiet quitting” serait surtout l’occasion pour les entreprises de mettre le bien-être de leurs salariés au centre de leurs préoccupations. Les démissions silencieuses sont plus souvent révélatrices d’enjeux managériaux qu’une volonté de fainéanter.

Dès lors, comment les entreprises peuvent-elles répondre à ce phénomène ?

La qualité du management est clé. Si les managers sont désengagés, les collaborateurs le ressentiront et seront moins aptes à donner le meilleur d’eux-mêmes. En effet, la qualité de la relation manager collaborateur est l’un des principaux facteurs de satisfaction et d’engagement au travail. Au-delà de l’engagement du manager lui-même, il faut également que ce dernier apprenne à tenir compte activement des attentes, des besoins et des difficultés que rencontrent son collaborateur, afin de l’accompagner au mieux. Il faut impérativement qu’une relation de confiance soit établie au préalable pour que le collaborateur se sente à l’aise pour confier ses besoins, et que le manager soit capable de lui octroyer les moyens de faire correctement son travail.

Selon Gallup, la meilleure exigence et habitude à développer pour les managers est de tenir un échange par semaine avec chaque membre de l’équipe – de 15 à 30 minutes.

Pour engager efficacement les collaborateurs, il faut également rendre compte du travail collectif. C’est-à-dire détailler la façon qu’a le travail de chacun de contribuer à l’objectif commun.

Enfin, les entreprises gagneraient à s’adapter davantage aux nouveaux modes d’organisation et au travail hybride, qui font partie des attentes des collaborateurs. Plus de flexibilité et plus d’autonomie accordées aux collaborateurs sont des gages de confiance cruciaux, qui ne peuvent plus être ignorés par les entreprises qui cherchent à améliorer leur marque employeur.

En effet, pour rester attractive et attirer des talents, l’entreprise doit apprendre à bien communiquer sur sa culture d’entreprise à l’extérieur, et prévoir un onboarding de qualité pour intégrer les nouveaux talents. Les avantages apportés aux collaborateurs sont également importants. Par exemple, selon une enquête Linkedin, 94% des collaborateurs resteraient plus longtemps dans une entreprise si celle-ci investissait dans leur carrière. Proposer un programme de formation aux employés est de fait au coeur de la stratégie de leur employabilité et de leur engagement renouvelé dans l’entreprise.

À retenir

Sur le fond, le “quiet quitting” n’est ni une mode, ni un phénomène nouveau. C’est simplement l’affirmation des nouvelles attentes en matière de bien-être au travail de la part des collaborateurs. Avoir des quiet quitters au sein de l’entreprise, c’est avoir des collaborateurs peu impliqués au travail en dehors des missions qui les incombent. Le point de départ est de les comprendre pour permettre une remise en question du management en place, et pour ouvrir la discussion entre collaborateurs et managers afin de ré-établir une relation de confiance.

Pourquoi la formation est un élément essentiel de l’expérience collaborateur

Se former sur son lieu de travail n’est plus un élément facultatif. Au contraire, une formation continue et sur mesure est essentielle. Dans cet article, découvrez pourquoi la formation est un élément essentiel de l’expérience collaborateur.

Un article rédigé par Dom Murray, Content Writer chez Go1.

Si vous êtes un jeune travailleur, vous avez peut-être déjà entendu des rumeurs sur ce qu’était le travail « à l’époque ». L’histoire raconte que vous vous présentiez un jour avec un CV et une poignée de main ferme, que vous travailliez dans la même entreprise pendant 40 ans et que, si vous aviez de la chance, vous receviez une montre en or et un remerciement au moment de prendre votre retraite. La formation et le développement personnel n’étaient qu’une réflexion après coup, quelque chose à faire toutes les quelques années si le besoin s’en faisait sentir, ou, de préférence, en dehors des heures de travail.

Pour le meilleur ou pour le pire, cette époque est révolue depuis longtemps. Une étude australienne montre qu’une personne aura en moyenne 17 emplois différents et cinq carrières différentes. Plus précisément, dans un environnement professionnel hautement compétitif, les attentes en matière d’avantages sociaux, de développement professionnel, d’avancement de carrière et d’apprentissage en entreprise ont considérablement évolué.

De nos jours, la formation professionnelle ne peut plus être considérée comme une option facultative. Au contraire, une formation continue et sur mesure est essentielle. Ne vous contentez pas de nous croire sur parole, 68 % des employés affirment que la formation et le développement sont la politique la plus importante de leur entreprise. Par conséquent, la formation en entreprise est un élément essentiel de l’expérience collaborateur, pour attirer et retenir les employés, donner aux apprenants plus de ce qu’ils veulent et garder une longueur d’avance dans un domaine ultra-concurrentiel.

Voyons alors pourquoi un changement d’état d’esprit est essentiel pour considérer la formation professionnelle comme un élément indispensable, avant d’examiner trois raisons pour lesquelles la formation est un avantage essentiel pour les collaborateurs.

Commencez à considérer la formation comme une nécessité, et non comme un bonus supplémentaire.

La formation professionnelle commence par l’état d’esprit. Comme nous l’avons mentionné, la formation est un avantage essentiel si vous voulez attirer et retenir les meilleurs talents. Notamment, 68 % des collaborateurs affirment que la formation et le développement professionnel sont la politique la plus importante d’une entreprise, tandis que 76 % déclarent qu’une entreprise serait plus attrayante si elle offrait une formation complémentaire.

Comme le montrent ces statistiques, la plupart des employés pensent qu’une formation régulière est essentielle. Malgré cela, de nombreuses équipes rencontrent encore des obstacles qui les empêchent d’adopter la formation professionnelle. Ces équipes sont coincées dans un état d’esprit qui considère la formation comme une « bonne chose » plutôt qu’une nécessité.

Le 2022 L&D Benchmark Report de MindTools a révélé que 91% des équipes de L&D sont « quelque peu » ou « très » préoccupées par la réticence des managers à consacrer du temps à l’apprentissage. De même, 83 % sont » plutôt » ou » très » préoccupés par le fait que les dirigeants ont des attentes traditionnelles en matière de L&D qu’il est difficile de remettre en question.

Pour dire les choses crûment, ces mentalités archaïques et dépassées freinent les organisations. Pour surmonter ces attentes traditionnelles, il faut changer fondamentalement les mentalités et considérer la formation non pas comme un bonus supplémentaire, mais comme un avantage essentiel, aussi crucial que le salaire, la culture d’entreprise ou les congés maladie.

Comme le dit Indeed, « offrir des programmes de formation à vos employés démontre la volonté de l’organisation d’investir dans leur réussite et leur croissance. Lorsque les employés sentent que l’entreprise investit dans leur croissance et leur développement, cela améliore le moral, la productivité et la rétention des employés. En outre, lorsque vous offrez des possibilités de formation continue, les employés acquièrent de nouvelles compétences, développent celles qu’ils ont déjà et assument de plus grandes responsabilités, ce qui constitue une situation gagnant-gagnant pour l’organisation. »

Comment les équipes les plus performantes donnent la priorité à la formation

La bonne nouvelle ? Lorsque les organisations changent leur état d’esprit et considèrent la formation comme un élément non négociable de l’expérience collaborateur, les résultats sont rapides et appréciables.

Le rapport de référence L&D 2022 de MindTools a révélé plusieurs schémas clairs qui distinguent les cultures L&D à fort impact (définies comme les 10 % d’équipes les plus performantes) des moins performantes.

Pour commencer, 79 % des cultures d’apprentissage à fort impact (CAFI) soutiennent le développement de carrière des employés par le biais de l’apprentissage numérique. En revanche, seulement 9 % des équipes peu performantes font de même.

Ensuite, 90 % des CAFI intègrent l’apprentissage dans leur processus d’onboarding, contre seulement 26 % des moins performants. Ces équipes font de la formation une partie intégrante de leur culture organisationnelle dès le départ. Ainsi, il n’est pas surprenant que lorsqu’un processus d’accueil implique un apprentissage numérique, le taux de rétention des employés augmente de 60 %.

En outre, 90 % des CAFI affirment que leur stratégie d’apprentissage encourage la collaboration, contre seulement 4 % des moins performants.

Enfin, 45 % des CAFI affirment que les managers accordent suffisamment de temps aux employés pour apprendre. Bien que ce chiffre puisse encore être amélioré, c’est le jour et la nuit par rapport à seulement 3 % des équipes peu performantes qui font de même.

Il existe donc un lien significatif entre les entreprises qui prennent au sérieux la formation en tant qu’avantage vital pour les employés et les entreprises qui réussissent le mieux. Le message est clair : considérez la formation des employés comme un avantage prioritaire – et non comme une prime « agréable à avoir » – et récoltez-en les fruits.

Et ce n’est que la partie visible de l’iceberg. Nous allons analyser ci-dessous trois autres raisons pour lesquelles la formation est un avantage essentiel pour les collaborateurs.

3 raisons pour lesquelles la formation est un avantage essentiel pour les collaborateurs

Les employés ont besoin de possibilités d’apprentissage

En d’autres termes, les employés ont besoin d’opportunités de formation au travail et feront tout leur possible pour trouver une entreprise qui offre ces opportunités.

Comme nous l’avons récemment évoqué dans notre article sur la façon dont les collaborateurs aiment apprendre, 78 % des employés souhaitent acquérir de nouvelles compétences chaque fois qu’ils le peuvent pendant la journée de travail. 59 % sont prêts à apprendre en dehors des heures de travail pour améliorer leurs performances.

De plus, LinkedIn constate que 94 % des employés resteraient plus longtemps dans une entreprise si celle-ci investissait dans leur développement professionnel.

Enfin, 64 % des Millennials ont choisi leur emploi actuel en raison des possibilités de développement personnel et professionnel.

Le message est simple : les employés ont besoin d’opportunités d’apprentissage et de développement au travail, qu’ils considèrent comme un avantage vital pour leur développement professionnel, personnel et de compétences.

Attirer et retenir les meilleurs talents

Une autre raison pour laquelle la formation est un élément essentiel de l’expérience collaborateur est qu’elle permet aux entreprises d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Par exemple, 56 % des employés déclarent que l’évolution et les possibilités de carrière sont plus importantes que le salaire, ce qui en fait l’un des avantages les plus importants que vous puissiez offrir.

En outre, 79 % des employés n’accepteraient pas un poste mieux rémunéré dans une entreprise à l’éthique douteuse (c’est-à-dire qui n’agit pas contre le harcèlement sexuel, qui crée des problèmes environnementaux et qui paie moins les femmes), selon une enquête de The Manifest.

Ces statistiques montrent que le salaire n’est plus l’alpha et l’oméga des avantages sociaux. De nos jours, des facteurs tels que la formation, le développement professionnel, la diversité et l’inclusion, ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont tout aussi importants, sinon plus.

Par conséquent, des possibilités de formation solides et complètes sont essentielles pour attirer et retenir les talents. Le taux de fidélisation des employés augmente de 30 à 50 % dans les entreprises dotées d’une forte culture de l’apprentissage. De même, les entreprises qui offrent des possibilités de développement professionnel ont des taux de rétention supérieurs de 34 %.

D’autre part, lorsque les entreprises n’offrent pas la formation comme un avantage essentiel, 22% des employés quittent leur emploi pour chercher de meilleures opportunités de développement professionnel ailleurs. En fait, les employés sont 12 fois plus susceptibles de quitter une entreprise qui n’offre pas de possibilités d’apprentissage, de développement et d’évolution de carrière.

En effet, les employés sont 12 fois plus susceptibles de chercher des pâturages plus verts si vous n’offrez pas de possibilités d’apprentissage et de développement ! N’oubliez pas cela la prochaine fois que vous vous demanderez si un nouveau cours de développement professionnel en vaut vraiment la peine (indice : il en vaut généralement la peine).

Améliorer la croissance et la rentabilité

Si l’offre de formation est une excellente idée pour rendre les collaborateurs heureux, accroître l’engagement et attirer les meilleurs talents, c’est aussi un geste commercial avisé pour augmenter les bénéfices de votre entreprise. Selon ATD, les entreprises qui investissent dans la formation et le développement des employés ont des marges bénéficiaires supérieures de 24 % à celles des entreprises qui dépensent moins en formation.

Cette statistique à elle seule devrait suffire à convaincre n’importe quel dirigeant que la formation est un élément essentiel pour son organisation, car elle montre une corrélation claire entre l’augmentation des dépenses de formation et l’augmentation du retour sur investissement. En d’autres termes, plus vous investissez dans la formation des employés, plus vous en retirez de bénéfices – c’est gagnant-gagnant !

Si cela ne suffisait pas à vous convaincre, des recherches supplémentaires montrent que 42 % des entreprises bénéficient d’une rentabilité accrue après avoir investi dans la formation numérique. IBM met cela en perspective, en constatant que chaque dollar investi dans la formation en ligne permet de gagner 30 dollars en productivité.

Dans cette optique, il est logique que 72% des organisations pensent que leur entreprise gagne un avantage concurrentiel en investissant dans la formation continue.

Donc, si vous ne voulez pas risquer de prendre du retard, de perdre les meilleurs talents ou d’avoir des employés désengagés, il est temps de changer de mentalité. La formation n’est pas une option ou une activité ponctuelle, c’est un élément indispensable de l’équation des avantages sociaux.

Pour en savoir plus, abonnez-vous à notre newsletter et restez au courant des dernières tendances en matière de L&D. Vous pouvez également faire une demande de démo dès aujourd’hui pour découvrir comment Coorpacademy by Go1 peut répondre aux besoins d’apprentissage de votre équipe.

Fossé générationnel : idées reçues et comment elles peuvent limiter vos apprenants

Dans cet article, nous mettons l’accent sur la disruption digitale et les opportunités d’apprentissage, et dans la manière dont chaque génération apporte sa diversité sur le lieu de travail. S’il peut être facile de s’en tenir à des hypothèses et des idées reçues, il y a ici une opportunité de combiner les forces de chaque groupe.

Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Les généralisations abondent dans toute discussion portant sur les styles de travail de chaque génération. Les travailleurs plus âgés sont considérés comme plus expérimentés, bien qu’ils aient parfois des difficultés à chaque tournant technologique. À l’inverse, les jeunes travailleurs s’épanouissent dans le monde technique, même s’ils manquent d’expérience et de longévité.

La main-d’œuvre d’aujourd’hui se compose principalement de quatre générations :

Les baby-boomers : 1946 – 1964
Génération X : 1965 – 1980
Les milléniaux : 1981 – 1996
Génération Z : 1997 – 2012

Les données indiquent que les générations plus âgées ont tendance à privilégier les emplois dans l’administration, l’armée ou l’enseignement public et restent avec leur employeur pendant 5 à 8 ans en moyenne. D’autre part, les jeunes travailleurs sont très intéressés par la création de leur propre entreprise et resteront avec un seul employeur pendant une moyenne de 2 à 3 ans (Remarque : la génération Z est nouvellement arrivée sur le marché du travail, les données sur sa longévité sont donc limitées).

Il n’y a pas de limite aux gros titres sur les défauts de chaque génération, généralement rédigés par une voix frustrée ou incomprise. Ces suppositions ne font que limiter davantage la compréhension et cimenter les préjugés au sein de la main-d’œuvre.

Si l’on met de côté les déclarations à l’emporte-pièce, la recherche d’une compréhension plus approfondie de ce qui influence et renforce chaque génération permettra une collaboration et un engagement accrus. Lorsque la diversité de pensée est acceptée, les organisations peuvent accéder à de nouvelles perspectives et capacités de prise de décision.

Disruption digitale

Bien qu’elle soit classiquement considérée comme un combat de « boomers », il devient évident que la disruption digitale n’a plus de parti pris.

Même les milléniaux, qui ont été à l’origine de l’innovation et ont grandi en même temps que l’ère numérique, sont déjà « vieillis » et ont de plus en plus de mal à rester à jour. Les avancées et les changements technologiques sont rapides, ce qui accroît la nécessité d’acquérir des compétences émergentes pour la première fois. Les quatre générations se retrouvent dans le même bateau : rester à la page ou être laissé pour compte.

Nous pouvons toutefois être rassurés en sachant que, quel que soit leur âge, 78 % des employés veulent apprendre au travail.

Défis et opportunités en matière d’apprentissage

Dans le contexte d’un monde du travail numériquement exigeant et adaptatif, les employés ont besoin d’espace pour apprendre et réapprendre les compétences actuelles demandées.

Il est essentiel que les employeurs apprécient les différentes approches, les styles d’apprentissage et les différences que leurs employés apportent à la table. Comprendre les défis et les opportunités d’apprentissage de chaque génération est un pas dans cette direction.

L’âge et les expériences générationnelles auront un impact sur la façon de travailler d’un individu, tout comme son ethnicité, son genre, son identité sexuelle, sa religion, sa classe sociale, son niveau d’éducation, etc.

Ainsi, pour que chaque personne ait le sentiment d’avoir une place et une valeur dans chaque environnement de travail – et pas seulement dans les environnements d’apprentissage – il est essentiel de favoriser la sécurité psychologique.

Le professeur Megan Gerhardt, auteur de Gentelligence, s’est entretenue avec la Harvard Business Review sur le développement d’un lieu de travail psychologiquement sûr où chaque personne de chaque génération se sent à l’aise pour demander de l’aide, partager ses idées et prendre des risques. Elle a déclaré :

« Les gens arrivent à ces conversations avec des expériences différentes et des niveaux variables de volonté d’engagement. Le rôle du manager est de fournir des occasions permanentes d’avoir ces discussions. »

Les jeunes générations sont peut-être à l’origine des discussions sur la diversité, la santé mentale et les rôles des hommes et des femmes sur le lieu de travail, mais vous constaterez peut-être que les baby-boomers et la génération X sont à l’origine de l’alignement du changement stratégique sur les objectifs de l’organisation. Imaginez seulement l’impact de la combinaison des forces de chaque génération !

Plutôt que de séparer et de gérer chaque groupe individuellement, essayez de trouver des domaines d’intérêt communs, des chevauchements dans les styles de travail, et favorisez la collaboration et la croissance entre les générations. Encouragez les opportunités pour les générations plus jeunes et plus âgées de se connecter de manière significative et de partager l’apprentissage, comme les programmes de mentorat.

Les opportunités que l’expertise et les styles de travail de chaque génération apportent à un lieu de travail collaboratif sont indéniables. Lorsque nous nous éloignons des clichés d’une main-d’œuvre cloisonnée entre les générations, nous ouvrons la voie à un apprentissage plus diversifié et à la réussite de l’organisation.

Les équipes de L&D devraient-elles mesurer le ROE plutôt que le ROI ?

Pour les équipes de L&D, prouver la valeur commerciale a souvent été une proposition délicate. Nous allons approfondir ce débat en nous demandant si les équipes de L&D doivent mesurer le ROE plutôt que le ROI. Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Vous savez que le travail que vous faites a de la valeur. Et vos apprenants le savent aussi. Cependant, mesurer cette valeur et en rendre compte est souvent une autre histoire. Bien que le travail des équipes de L&D soit essentiel, il peut souvent être subjectif et difficile à quantifier en termes auxquels les dirigeants d’entreprise répondent, ce qui entraîne des déconnexions importantes entre les équipes de L&D et le reste de l’organisation.

L’une des raisons potentielles de ces déconnexions est que les équipes de L&D ont adopté la mauvaise approche pour mesurer la valeur commerciale. Alors que les technologies d’apprentissage deviennent plus sophistiquées et que l’autonomisation des apprenants devient de plus en plus essentielle, de nombreux experts affirment que les équipes de L&D devraient moins se concentrer sur la mesure du retour sur investissement (ROI) et davantage sur la mesure du retour sur les attentes (ROE pour Return on Expectations).

Alors, les équipes de L&D devraient-elles mesurer le ROE plus que le ROI ? Nous commencerons par expliquer les termes ROE et ROI dans un contexte de L&D, avant de passer aux avantages de mesurer le ROE plutôt que le ROI pour les équipes de L&D.

Qu’est-ce que le ROE pour les équipes de L&D ?

Dans un contexte de L&D, ROE signifie return on expectations. Le retour sur les attentes ne doit pas être confondu avec l’autre signification courante du ROE, le retour sur capitaux propres (Return on Equity).

Selon Learning Pool, « définir le retour sur les attentes est un processus au cours duquel les professionnels de l’apprentissage posent des questions pour clarifier et affiner les attentes des principales parties prenantes de l’entreprise, afin de satisfaire ces attentes tout en obtenant des résultats réalistes en matière de formation. Il s’agit de convertir des attentes souvent génériques en résultats de réussite observables et mesurables communs à l’ensemble de que l’entreprise. »

De même, Training Zone explique que le ROE est important car il « garantit que les objectifs de formation sont stratégiquement pertinents pour l’organisation en premier lieu, en définissant clairement les attentes des résultats de la formation, puis en évaluant par rapport aux objectifs de formation et aux attentes convenues ».

Par conséquent, le ROE consiste à réduire le décalage entre les attentes des dirigeants d’entreprise et les résultats des équipes de L&D, augmentant ainsi la pertinence stratégique des principaux produits livrables des équipes de L&D. Le ROE signifie adopter une approche plus globale de la mesure de l’impact du L&D en alignant l’évaluation du programme sur les objectifs organisationnels. Comme l’explique LinkedIn, la mesure du ROE « nous permet de nous éloigner d’une optique purement financière et d’évaluer plutôt le succès d’un programme de manière plus holistique. »

L’idée du ROE s’articule essentiellement autour du modèle Kirkpatrick. Créé à la fin des années 1950 par le Dr Donald Kirkpatrick, le modèle Kirkpatrick est utilisé dans les cercles de L&D du monde entier pour analyser le ROE et mesurer l’efficacité des programmes de formation.

Si le modèle a subi quelques modifications mineures au fil des ans, le programme de base en quatre étapes reste la pierre angulaire de la mesure du ROE pour les équipes de L&D. Ces étapes sont les suivantes :

Réaction : Mesurez la réaction des apprenants au matériel de formation pour avoir un aperçu de la qualité du matériel d’apprentissage et savoir s’il est adapté à un apprenant spécifique. Demandez-vous si les apprenants ont apprécié la formation. Dans quelle mesure les apprenants se sont-ils appliqués au matériel ?
L’apprentissage : Ensuite, vous devez mesurer la quantité d’informations absorbées et retenues par les apprenants afin de pouvoir les évaluer par rapport aux objectifs d’apprentissage individuels. Demandez-vous si le transfert d’apprentissage s’est bien déroulé et si les participants ont acquis les connaissances et les compétences souhaitées à partir du matériel de formation.
Comportement : Ce niveau consiste à mesurer l’impact de votre formation. En d’autres termes, la formation a-t-elle réellement influencé le comportement des apprenants ? Demandez-vous si les apprenants appliquent les informations qu’ils ont apprises sur le lieu de travail.
Résultats : Enfin, vous pouvez mesurer l’impact plus large de votre formation. A ce stade, vous devriez avoir une idée précise du rendement des investissements de votre programme de formation. Demandez-vous si la formation a permis d’améliorer la performance des apprenants et d’atteindre les résultats organisationnels souhaités. Si ce n’est pas le cas, quelles leçons puis-je tirer pour améliorer la prochaine fois ?

Bien qu’il y ait de nombreux avantages à suivre le modèle Kirkpatrick de ROE (nous y reviendrons plus tard), Training Check résume les principaux avantages en expliquant qu’en progressant à travers chacun des niveaux, les évaluateurs de formation peuvent construire une « chaîne de preuves » qui relie directement l’apprentissage à la performance organisationnelle ».

Par exemple, en veillant à ce que les apprenants soient réceptifs à la formation à la première étape, vous pouvez vous assurer qu’ils assimilent les informations à la deuxième étape, ce qui entraîne un changement de comportement et des résultats tangibles aux troisième et quatrième étapes.

En gérant les attentes à chaque étape, vous aurez une idée plus précise des résultats de votre programme d’apprentissage et serez en mesure de les communiquer clairement aux dirigeants.

Contrairement au ROE, le ROI est probablement un modèle d’évaluation que vous connaissez déjà. Le ROI, qui signifie « retour sur investissement », est l’une des mesures les plus courantes utilisées par les entreprises pour évaluer leur succès.

Comme le dit Investopedia, « le retour sur investissement (ROI) est une mesure de performance utilisée pour évaluer l’efficacité ou la rentabilité d’un investissement ou pour comparer l’efficacité d’un certain nombre d’investissements différents. Le ROI tente de mesurer directement le montant du retour sur un investissement particulier, par rapport au coût de l’investissement. Pour calculer le ROI, le bénéfice (ou rendement) d’un investissement est divisé par le coût de l’investissement. Le résultat est exprimé en pourcentage ou en ratio. »

Néanmoins, de nombreux leaders du secteur affirment qu’il est temps pour les équipes de L&D d’abandonner le ROI et de se tourner vers d’autres mesures. Dans un article récent, Reworked a proposé que le ROI soit une « métrique morte » pour les équipes de L&D. De même, People Management a avancé que le calcul du ROI pour le L&D est « comme trouver une aiguille dans une botte de foin ». D’autres ont exprimé des sentiments similaires, car de nombreux responsables du L&D ne connaissent que trop bien les défis que représente la tentative de quantifier leur travail par le biais du ROI.

Dans cette optique, le moment est peut-être venu de passer du ROI aux pâturages plus verts du ROE.

Pour en savoir plus sur la mesure du ROI pour les équipes de L&D, consultez notre article sur l’amélioration des mesures du ROI pour mettre en évidence la valeur du L&D.

Les avantages de mesurer le ROE plutôt que le ROI pour le L&D

Mesurer le ROE plutôt que le ROI pour les équipes de L&D présente des avantages considérables. L’un des meilleurs arguments pour passer du ROI au ROE est que de nombreuses équipes de L&D ont déjà du mal à prouver le ROI.

Par exemple, le rapport 2020 Back to the Future d’Emerald Works a révélé que si 98 % des équipes de L&D pensent que l’évaluation des programmes est une priorité, seules 38 % d’entre elles disposent actuellement de cette capacité. Pire, cette tendance va dans le mauvais sens, puisqu’elle est passée de 45 % des équipes en 2018.

De plus, le rapport d’Emerald Works révèle que seulement 8 % des équipes de L&D calculent le retour sur investissement de leurs programmes d’apprentissage. C’est exact, moins d’une organisation sur 10 calcule activement le retour sur investissement de ses programmes d’apprentissage.

De même, le rapport 2020 sur l’état de l’apprentissage du magazine Chief Learning Officer a classé le retour sur investissement au dernier rang (24,2 %) lorsqu’on a demandé aux responsables de la formation et du développement des compétences quelles mesures ils utilisent pour déterminer l’impact des programmes de développement du leadership. L’engagement des employés (48,8 %) et la rétention/attrition des meilleurs éléments (48,6 %) arrivent respectivement en première et deuxième position.

Le retour sur investissement arrive également en dernière position lorsque les responsables L&D sont interrogés sur les indicateurs qu’ils communiquent aux dirigeants pour démontrer l’impact des programmes de formation. Dans cette catégorie, les « données générales sur les résultats de la formation » sont arrivées en tête. Il semble donc que le ROI devienne de moins en moins utile à mesurer pour les équipes L&D.

Donc, si le ROI est en déclin en tant que mesure de L&D, quels sont les avantages de mesurer le ROE ?

Selon leurs propres termes, les Kirkpatrick décrivent le ROE comme « l’indicateur ultime de la valeur. Il s’agit d’une mesure holistique de tous les avantages (tant qualitatifs que quantitatifs) tirés d’un programme ou d’une initiative mis en place grâce à un ensemble d’interventions ».

Par conséquent, le ROE consiste à définir et à gérer des attentes claires quant aux résultats des programmes d’apprentissage. En mesurant le ROE, vous pouvez accroître l’adhésion des parties prenantes, car tout le monde est sur la même longueur d’onde quant aux objectifs de votre programme d’apprentissage.

De la même manière, LinkedIn fournit un exemple concret de l’utilité du ROE par rapport au ROI, en prenant l’exemple d’un programme de formation au leadership. Ils expliquent qu' »au lieu de creuser minutieusement la manière dont chaque module apporte un retour financier, les professionnels du L&D peuvent sélectionner des paramètres qui mesureront directement les résultats attendus, comme la motivation des leaders avant et après un programme ou l’application directe du contenu d’apprentissage au travail. »

Pour faire simple, le ROE consiste à fixer des objectifs clairs dès le début d’une initiative de L&D. En gérant les attentes et en veillant à ce que toutes les parties prenantes soient sur la même longueur d’onde, vous pouvez ensuite mesurer le succès d’une initiative par rapport à ces attentes, résolvant ainsi l’éternel dilemme de la quantification de la valeur commerciale de la formation et du développement.

En d’autres termes, en passant au ROE, vous établirez des rapports sur des paramètres plus pertinents et mesurables, qui sont préalablement convenus en collaboration. Au lieu d’examiner le rendement financier d’un seul module de formation, vous pouvez adopter une approche plus globale et analyser l’impact de cette formation sur le comportement de l’apprenant et son effet sur les résultats commerciaux plus généraux.

Par conséquent, en se concentrant moins sur le ROI et plus sur le ROE, les responsables L&D peuvent passer plus de temps à se préoccuper de savoir si les apprenants apprennent réellement. C’est peut-être le plus grand avantage de mesurer le ROE plutôt que le ROI. Après tout, l’amour de l’apprentissage devrait être au cœur de tout programme de formation réussi.

Préparer les employés aux jobs du futur

Lors du salon Learning Technologies 2022 de Londres, les experts de chez Go1 se sont penchés sur les nouveaux emplois du futur et sur les moyens de préparer vos collaborateurs actuels à l’avenir. Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Craig Hamill, Customer Success Manager et Go1 ont animé une table ronde avec Laura Overton et Shannon Tipton, cofondatrices de Emerging Stronger, et Rosemary Hoskins, Global Capability Lead chez AstraZeneca, pour discuter des moyens d’aider les entreprises à soutenir leur main-d’œuvre actuelle pour les emplois qui restent à créer.

Les soft skills nécessaires pour les emplois de demain

La discussion a commencé autour des compétences non techniques nécessaires pour réussir dans les emplois de demain, tant du point de vue de l’employé que de l’employeur. Les experts ont conclu que l’agilité, la curiosité, la collaboration et la communication étaient essentielles pour réussir dans presque tous les rôles, quel que soit le niveau ou les compétences techniques requises pour les remplir.

En particulier, ils ont mentionné la curiosité et indiqué que pour aller de l’avant, les gens doivent être curieux et aborder les risques de front – sans laisser les risques les empêcher d’explorer leur curiosité. Ils ont utilisé l’exemple de certains déploiements de nouvelles technologies, comme les robots, dans le secteur de la restauration rapide. Bien que l’utilisation de ces technologies futuristes présente de grands avantages, il y a aussi le risque qu’elles tuent la curiosité de ceux qui travaillent autour d’elles.

Les points faibles technologiques

Les experts mettent en évidence leurs principales difficultés en matière d’utilisation de la technologie et déterminent que l’engagement, le temps, le financement et l’accès sont des défis communs à tous. Ils trouvent qu’il est très difficile de démocratiser la technologie et de la rendre accessible aux employés pour qu’ils puissent acquérir de nouvelles compétences, et bien que cela soit un outil formidable, ce qui compte vraiment, c’est la façon dont on l’applique pour que les employés puissent optimiser leur expérience.

Des expériences d’apprentissage de qualité sont essentielles

Les experts présents lors du Learning Technologies 2022 s’accordent également à dire que, si la diversité des méthodes d’apprentissage peuvent être bénéfiques pour tous les types d’apprenants, une trop grande quantité peut surcharger les équipes. Ils recommandent de préférer la qualité à la quantité lorsqu’il s’agit de contenu. Il est prioritaire d’avoir un contenu qui a un impact et qui touche les bons publics avec un réel objectif.

L’importance de managers forts

Les experts reconnaissent également que la main-d’œuvre actuelle ne valorise pas les responsables hiérarchiques autant qu’elle le devrait. Ils soulignent que les supérieurs hiérarchiques sont essentiels à la croissance – c’est par leur influence, leurs conseils et leurs encouragements que les employés acquièrent leurs compétences en matière de communication, d’adaptabilité et de flexibilité. Les responsables hiérarchiques assument à la fois le rôle de soutien et mentor pour leurs subordonnés afin de s’assurer qu’ils progressent et réalisent leur véritable potentiel.

Le webinaire se termine par des recommandations pratiques pour le public, soulignant l’importance d’avoir une vision globale de la formation, du développement professionnel et de la croissance de l’entreprise, en permettant aux employés d’avoir une grande diversité d’expériences dans différents secteurs pour qu’ils soient prêts pour affronter le futur.

Ensuite, ils conseillent aux employeurs de ne pas être réticents à cause de l’incertitude que génère l’avenir. Les équipes doivent rester fidèles aux valeurs humaines de l’entreprise, mais aussi jouer avec les nouveaux outils d’apprentissage disponibles et les adopter, même si elles ne les maîtrisent pas encore tout à fait. Un peu comme aux premiers jours d’Internet, où les entreprises étaient timides mais curieuses de maîtriser cette nouvelle technologie révolutionnaire.

Pour en savoir plus, retrouvez le résumé des discussions qui ont eu lieu lors du salon en cliquant ici.

Pourquoi sensibiliser vos collaborateurs à la cybersécurité est plus important que jamais

Un article issu du blog Go1 et rédigé par Mike Jeavons, Rédacteur de contenu chez Go1. Pour retrouver sa version originale en anglais, cliquez ici.

Suite à la pandémie, les organisations sont devenues les premières cibles des cyberattaques. Dès lors, la formation des employés à la cybersécurité est essentielle. Nous vous aidons à vous y retrouver dans cette problématique.

La cybercriminalité représente un risque de plus en plus grand, non seulement pour les particuliers, mais aussi pour les entreprises. En 2021, le coût moyen d’une violation de données est passé de 3,86 millions de dollars en 2020 à 4,24 millions de dollars américains – un record depuis 17 ans. Les cybercriminels deviennent plus intelligents et plus déterminés, et s’attaquent à toutes leurs cibles potentielles.

C’est pourquoi former les collaborateurs à la cybersécurité ne concerne pas uniquement les professionnels de l’informatique. Toute personne qui utilise une technologie – ordinateur de bureau, ordinateur portable ou appareil intelligent – est une cible potentielle pour les criminels et doit donc être formée à la cybersécurité de base.

L’évolution de la cybercriminalité pendant la pandémie de COVID-19

La pandémie de COVID-19 a entraîné un changement soudain dans le mode de fonctionnement des entreprises. Les fermetures ont obligé les organisations à trouver une nouvelle façon de travailler tout en assurant la sécurité des employés et des clients.

C’est ainsi que le travail à distance est devenu la norme. Ce qui n’était pas pratiqué par la majorité des entreprises est soudain devenu courant, car les gens sont plus nombreux que jamais à passer du temps en ligne, car ils dépendent d’Internet pour se divertir, communiquer et faire des achats. Les cybercriminels ont donc vu se multiplier les opportunités et les cibles.

Les tactiques couramment utilisées par les criminels pour cibler les entreprises et leurs employés comprennent le phishing, l’ingénierie sociale, les logiciels malveillants et d’autres outils et astuces sophistiqués.

85 % des attaques réussissent en escroquant des personnes qui tombent dans un piège tendu par un cybercriminel. À une époque où nombreux se sentaient effrayés et vulnérables, les criminels ont vu leur chance de capitaliser.

En raison de la fermeture de certains secteurs, comme le tourisme, de nombreux hackeurs ont dû changer de stratégie. Les institutions financières et les assureurs sont devenus une cible importante pour les criminels, ainsi 74 % des entreprises financières ont signalé une augmentation des cyberattaques depuis le début de la pandémie.

L’importance de la formation continue en matière de cybersécurité

La cybersécurité est un secteur en constante évolution et dépend de la proactivité d’une organisation plutôt que de sa réactivité. Si votre entreprise est la cible de criminels et que vous n’avez pas mis en place la formation ou les mesures de protection nécessaires, vous la mettez dans une situation de vulnérabilité. Lorsque vous êtes attaqué et que des données, de l’argent ou d’autres actifs sont volés, cela peut vous coûter plus cher que vous ne le pensez et vous risquez de causer des dommages irréparables à votre entreprise.

Les cybercriminels ne ciblent probablement pas spécifiquement votre entreprise, mais ils le feront en utilisant un programme ou un virus cherchant à exploiter les faiblesses de votre sécurité – qu’il s’agisse des systèmes en place ou de vos employés. Une fois qu’une faiblesse est identifiée, ils chercheront à l’exploiter, ce qui peut entraîner la perte de données, le verrouillage de votre réseau ou le paiement d’une rançon…autant de conséquences coûteuses.

C’est pourquoi la sensibilisation à la cybersécurité revêt une telle importance. Vous pouvez avoir mis en place tous les pare-feux et mesures de sécurité appropriées, si les employés sont identifiés comme une faille, ils peuvent être ciblés. En proposant aux employés une formation à la cybersécurité, vous pouvez les aider à se protéger eux-mêmes et votre entreprise.

Les avantages d’une formation appropriée pour vos employés et votre entreprise

En proposant à vos employés cette formation, vous leur donnez les connaissances dont ils ont besoin pour rester vigilants en ligne.

Les avantages d’une formation de sensibilisation à la cybersécurité pour les employés sont les suivants :

Elle leur permet de se sentir plus en confiance en ligne
Les employés peuvent travailler en toute sécurité et reconnaître les menaces potentielles
Elle leur permet de se perfectionner et de monter en compétences
La formation permet aux employés de se sentir valorisés

Outre les avantages pour vos employés, la formation à la cybersécurité présente également des avantages commerciaux.

Ces avantages sont les suivants :

La protection du réseau, des données, des revenus et de la réputation de votre entreprise.
Protéger vos clients qui vous confient leurs données
Éviter toute perturbation des opérations commerciales.

La responsabilité de la protection des données sensibles

En plus d’être moralement responsable de la protection des données détenues par votre entreprise, celle-ci est également légalement responsable. La protection des données relève de la responsabilité des employés, mais il incombe également à votre entreprise de leur fournir les outils et les connaissances dont ils ont besoin pour y parvenir.

Vos clients font confiance à votre entreprise pour protéger leurs données. Si vous êtes victime d’une cyberattaque et que leurs données sont compromises, vous perdrez la confiance de vos clients et votre réputation sera sérieusement entachée. Votre entreprise peut même être condamnée à des amendes.

Votre entreprise doit donc tout mettre en œuvre pour assurer la sécurité des données de vos clients.

Mais comment protéger les données sensibles ?

Crypter les données nécessaires
Organiser et stocker correctement les données
Mettre en place une authentification à deux facteurs
Sauvegarder les données
Utiliser un VPN lorsque vous utilisez des réseaux publics
Utiliser des systèmes d’exploitation mis à jour
Protéger les dispositifs physiques

Ces mesures s’ajoutent à la formation de base en matière de cybersécurité que vous devez faire suivre à tous les employés de votre entreprise.

Changer l’état d’esprit de vos employés

La cybersécurité est essentielle au succès et à la réputation de votre entreprise. Tous vos employés n’ont peut-être pas la même mentalité que vous, mais il est essentiel de changer cet état d’esprit pour s’assurer qu’ils suivent toujours les meilleures pratiques de sensibilisation à la cybersécurité.

Vous trouverez ci-dessous cinq façons de vous assurer que votre équipe a le même intérêt et la même compréhension de la cybersécurité que vous.

Réaffirmez qu’une excellente cybersécurité est une valeur commerciale essentielle. La cybersécurité n’est pas seulement un sujet de préoccupation pour le service informatique, mais une responsabilité qui incombe à chacun au sein de l’entreprise.
Rappelez-leur qu’ils sont des cibles potentielles. Aux yeux d’un criminel, tout le monde l’est. Les employés, quelle que soit leur ancienneté, peuvent être victimes d’une attaque et fournir aux criminels ce qu’ils recherchent.
Dispensez aux employés une formation actualisée en matière de cybersécurité afin qu’ils disposent de toutes les compétences et connaissances nécessaires pour repérer les activités malveillantes.
Encouragez les employés qui suivent le protocole. N’attendez pas que quelqu’un attaque votre entreprise, testez régulièrement les employés pour vous assurer qu’ils respectent les processus. S’ils le font, encouragez-les, mais s’ils ne le font pas, donnez-leur des conseils et une formation supplémentaire.
Créez une « communauté de la sécurité » au sein de votre entreprise, afin de prévenir tout sentiment d’animosité et de rassembler les employés de différents niveaux.

Comment rendre la formation à la cybersécurité plus attrayante ?

La cybersécurité n’est pas un sujet glamour et il est difficile de la rendre divertissante pour les personnes peu intéressées par le sujet. Cependant, l’éducation et la formation à la cybersécurité sont importantes, et il est indispensable de faire un effort pour qu’elles soient aussi attrayantes que possible.

Une simple présentation PowerPoint, une vidéo ou un dépliant sont des moyens sûrs de s’assurer que les employés ne s’intéressent pas au matériel de formation. Un faible engagement se traduit par une faible mise en œuvre de sensibilisation.

Une variété de méthodes d’enseignement favorise l’engagement et garantit la diffusion des informations. Les cours de formation en ligne sur la cybersécurité sont à jour, rentables et peuvent être suivis quand cela convient à l’entreprise et aux employés.

Nous disposons d’une vaste bibliothèque de cours de sensibilisation à la cybersécurité que vous pouvez découvrir ici.

Vos équipes bénéficient-elles d’une formation en ligne ? Réservez dès aujourd’hui une démonstration avec un membre de notre équipe en nous contactant à l’adresse [email protected]

Fixer des limites au travail : l’aide des responsables L&D

Fixer des limites au travail peut être complexe. Laissez-vous guider dans cet article et découvrez nos conseils pour faire de cette démarche un succès. Nous vous aiderons non seulement à fixer des limites raisonnables, mais aussi à les maintenir.

Un article issu du blog Go1 et rédigé par Courtney Norton, Rédactrice de contenu chez Go1. Pour retrouver sa version originale en anglais, cliquez ici.

Vous recevez une demande pour une tâche compliquée alors que vous êtes en vacances. On vous envoie une autre tâche « à faire » alors que votre charge de travail est déjà trop importante. Un collègue vous pose des questions personnelles auxquelles personne sur votre lieu de travail n’a vraiment besoin de répondre. Si la lecture de ces scénarios vous a fait frémir ou rouler les yeux, vous faites peut-être partie du grand nombre de travailleurs dont les limites ont été franchies sur le lieu de travail.

Il n’y a aucune excuse qui justifie le fait que vos limites soient dépassées de façon quotidienne dans votre vie professionnelle. Dans cet article, nous allons donc détailler l’importance de fixer des limites au travail en tant que manager de L&D. À l’issue de cet article, vous aurez les outils pour fixer des limites raisonnables pour vous et votre équipe, et vous saurez comment maintenir ces limites sur le long terme.

Définir les limites à ne pas dépasser : pourquoi les responsables L&D devraient y participer

Ces dernières années, nous avons assisté à une augmentation significative du nombre de lieux de travail qui valorisent l’apprentissage et le développement (L&D : Learning & Development). Les avantages du L&D étant largement démontrés, nous souhaitons que cet enthousiasme se poursuive.

Par conséquent, l’implication des managers de L&D dans le processus de définition des limites présente de nombreux avantages. Non seulement les membres de l’équipe en profiteront, mais les responsables L&D seront également en mesure de fixer de meilleures limites personnelles. Lorsque les managers de L&D montrent l’exemple et respectent les limites qu’ils ont mises en place, cela peut donner aux membres de l’équipe la confiance nécessaire pour répondre à leurs besoins au travail et être fermes dans les limites qu’ils fixent, même s’il s’agit de quelque chose qui les rendait nerveux auparavant.

Types de limites à fixer dans votre équipe L&D

Il existe trois grandes catégories de limites à fixer au travail : les responsabilités professionnelles, les limites interpersonnelles et les limites personnelles. Examinons des exemples de chacune de ces catégories pour vous aider à définir les limites que vous pourriez vouloir fixer dans votre équipe.

Responsabilités professionnelles

Pour fixer des limites aux responsabilités professionnelles, les membres de l’équipe doivent savoir exactement en quoi consiste leur rôle. Ils doivent être en mesure de répondre aux questions suivantes :

– De qui dépendez-vous ?

– Qui vous donne du feedback ?

– Qui décide de ce sur quoi vous devez travailler ?

– Qui vous assigne le travail ?

Si l’un des membres de votre équipe ne répond pas clairement à ces questions, envisagez de prévoir un entretien individuel pour confirmer les réponses et discuter de ses responsabilités professionnelles. Lorsque chacun est au clair sur les détails de ses responsabilités professionnelles, il est beaucoup plus facile de fixer et de respecter les limites de son rôle au travail. Ainsi, si quelqu’un vous demande d’accomplir une tâche qui ne relève pas de votre rôle, vous pouvez établir une limite claire et lui dire que cela ne fait pas partie de votre travail.

Les limites interpersonnelles

Les limites interpersonnelles concernent les relations entre les membres de votre équipe, ainsi que les relations entre vous, en tant que manager, et votre équipe. Voici quelques exemples de limites interpersonnelles au travail : le ton de la voix utilisé sur le lieu de travail, l’attitude des membres de votre équipe les uns envers les autres, la limitation des conversations de travail aux sujets appropriés et le maintien d’un comportement professionnel avec des collègues avec lesquels vous ne vous entendez peut-être pas naturellement.

Si le fait de signaler à un manager le non-respect des limites interpersonnelles peut constituer une excellente étape vers l’établissement et le maintien de ces limites, les employés peuvent se sentir mal à l’aise de soulever ces questions auprès de vous en tant que manager L&D. Par conséquent, garder un œil sur les relations interpersonnelles des membres de votre équipe est un bon point de départ. Vous pouvez également procéder à des vérifications régulières afin de vous assurer que toute violation des limites interpersonnelles ne dégénère pas. Une approche proactive de ce type peut même contribuer à empêcher les violations des limites interpersonnelles avant qu’elles ne se produisent.

Des limites émotionnelles saines sont un facteur important pour créer une sécurité psychologique sur le lieu de travail et peuvent faire toute la différence pour qu’un employé se sente heureux au travail. Après tout, les travailleurs heureux sont les meilleurs travailleurs, avec une productivité supérieure de 13 % à celle des personnes malheureuses au travail.

Les limites personnelles

Nous sommes nombreux à rêver d’un équilibre parfait entre vie professionnelle et vie privée. Les limites personnelles permettent de séparer le travail de la vie privée et de maintenir cet équilibre. Imaginez la situation suivante : l’un des membres de votre équipe a réservé les vacances de ses rêves. Il prend un congé bien mérité de deux semaines. Cependant, il craint de ne pas être disponible pour répondre aux messages professionnels ou de manquer quelque chose d’important pendant son absence. Pour aider ce membre de l’équipe à se sentir en confiance, rappelez-lui qu’il s’agit de son temps libre et rassurez-le en lui disant qu’il n’est pas obligé de consulter ses e-mails ou ses messages professionnels pendant son absence.

Pour les rassurer, prévoyez un moment en tête-à-tête pour passer en revue les échéances ou les tâches qui pourraient survenir pendant leur absence et établissez un plan d’action pour repousser l’échéance ou pour que quelqu’un d’autre accomplisse ces tâches en leur absence. Vous pouvez également leur montrer comment définir un message d’absence du bureau sur les e-mails et autres moyens de communication. En outre, encouragez-les à supprimer temporairement ces applications pendant leur absence si elles sont installées sur leur téléphone personnel.

Comment communiquer clairement les limites

Fixer des limites est fantastique, mais les limites ne servent à rien si elles ne sont pas communiquées efficacement à toute l’équipe. Si l’effort supplémentaire pour communiquer les limites du lieu de travail peut demander plus de temps aux responsables du L&D à court terme, les avantages à long terme en valent la peine.

Une façon d’assurer une communication efficace est de se répéter. Cela ne signifie pas seulement dire tout deux fois. Par exemple, vous avez peut-être mentionné lors d’une réunion d’équipe que vous serez à une conférence la semaine suivante et que vous ne pourrez donc pas répondre aux courriels pendant cette période. Même si les gens essaient d’écouter, il est facile de passer à côté de ces détails. Pour les renforcer, envoyez un courriel de suivi à titre de rappel et indiquez à qui votre équipe peut s’adresser si elle a des questions urgentes à poser pendant votre absence.

Une autre façon de s’assurer que vos limites sont communiquées est de montrer l’exemple. En tant que responsable L&D, les membres de votre équipe vous regardent pour savoir comment se comporter au travail. Ainsi, lorsque vous fixez des limites, respectez-les. Si quelqu’un les enfreint, rappelez-lui votre limite, la raison pour laquelle vous l’avez fixée et l’importance de la respecter. Il y a de fortes chances qu’il s’agisse d’une simple erreur d’inattention. En lui rappelant votre limite et en vous y tenant, vous renforcez la communication claire et donnez un excellent exemple au reste de votre équipe.

Maintenir l’élan : garder les limites au travail

Ce n’est un secret pour personne que la main-d’œuvre moderne peut être difficile à suivre. Ainsi, des choses comme le maintien des limites peuvent être oubliées alors que nous sommes pris dans les délais et autres priorités professionnelles. Cependant, en veillant à ce que les responsables L&D aident leur équipe à maintenir des limites à long terme, plutôt que de les mettre en œuvre uniquement lorsque cela leur convient, les périodes d’activité intense peuvent sembler moins accablantes. En conséquence, les membres de l’équipe peuvent rester dans le flux de leur travail plus longtemps.

Un moyen efficace pour les managers de L&D de mettre cela en œuvre consiste à rappeler aux membres de l’équipe les limites que vous avez fixées, tout en les rassurant sur le fait qu’il est normal d’établir et de renforcer leurs limites personnelles. Ce faisant, les managers L&D peuvent aider les membres de l’équipe à sentir que leurs limites sont respectées et encouragées plutôt que d’être une source de tension.

Bien sûr, dans tout lieu de travail, il existe des circonstances atténuantes où certaines limites (comme un appel téléphonique en dehors des heures de bureau) doivent être franchies. Lorsque ces circonstances se présentent, les managers de L&D doivent assurer à leurs employés que ce type de franchissement des limites sera rare. Vous pouvez expliquer pourquoi cela s’est produit dans ce cas et les mesures que vous prendrez pour réduire ce type de franchissement de limites à l’avenir.

En montrant aux membres de votre équipe que vous, en tant que responsable L&D, vous souciez de leurs limites, vous montrez que fixer des limites au travail est un effort qui en vaut la peine.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à vous abonner à la newsletter de Coorpacademy by Go1 afin de rester au courant des dernières tendances en matière de digital learning. Vous pouvez également faire une demande de démo dès aujourd’hui pour découvrir comment nous pouvons répondre aux besoins d’apprentissage de votre équipe.

Avez-vous un plan B ?

Le jeu commença graduellement à ralentir alors qu’ils sortaient de la phase d’ouverture sans avoir commis la moindre erreur et qu’ils entraient dans un milieu de partie serré, ayant chacun perdu un cavalier et un fou, avec leurs rois bien protégés et aucun trou dans aucune position… La négociation peut parfois ressembler à la célèbre série Netflix, le Jeu de la Dame. Chacun protège son roi et personne ne veut finir échec et mat.

Les processus de négociation deviennent de plus en plus complexes avec souvent une ribambelle d’interlocuteurs à convaincre. La partie d’échec devient un tournoi, dans lequel la mise peut être remise en jeu à plusieurs reprises. Dès lors, se former aux techniques de négociation est essentiel, afin de connaître des techniques simples à mettre en œuvre pour remporter la partie.

La playlist “Devenez un négociateur hors pair” disponible sur Team, la plateforme de formation conçue pour accompagner la croissance des PME, comprend des cours qui vous aideront à booster les compétences en négociation de vos équipes. Ordre du jour, plan B, marchandage, gestion des émotions et des sujets toxiques, pauses et silences… Cette playlist regorge d’astuces à connaître pour mener votre négociation de main de maître. Destiné à un large public, ces cours fourniront à vos collaborateurs les bases indispensables pour négocier dans toutes les situations.

Tellement indispensables que nous vous avons sélectionné 5 principes que nul ne peut ignorer pour une négociation réussie, et ces conseils de pro sont directement issus de la playlist de cours “Devenez un négociateur hors pair” :

Le plan B

Dans votre négociation vous souhaitez toujours garder l’avantage, mais il est possible de faire face à un mur. C’est tout l’intérêt du plan B, qui est là pour vous rendre plus fort… dans la négociation du plan A ! Tout comme la partie d’échecs peut parfois pencher au désavantage d’un des joueurs, le gagnant sera celui qui a plusieurs coups d’avance. Le plan B est ce que vous prévoyez de faire si vous ne parvenez pas à un accord sur le plan A. Il doit être concret, unilatéralement réalisable et satisfaisant, indépendamment de la négociation en cours. N’hésitez pas à le divulguer dès que vous en avez besoin comme par exemple lorsque votre interlocuteur, conscient de l’existence d’une échéance cruciale pour vous, décale intentionnellement les discussions pour augmenter la pression sur vous.

Piloter la discussion

Les négociations se déroulent souvent à plusieurs, contrairement aux parties d’échecs. Dans une négociation à plusieurs, vous devez veiller à discuter d’abord avec les intervenants de poids. Ainsi, vous êtes sûr que l’accord trouvé ne sera pas remis en question. C’est aussi une manière de rallier les intervenants mineurs. Dans un tournoi d’échecs, les intervenants de poids sont les joueurs les plus doués, ceux qui seront les plus durs à battre.

Mais attention ! Dans un partenariat à plusieurs, il est nécessaire d’identifier les interlocuteurs les plus importants et de négocier avec eux en priorité, sans pour autant vexer les autres. C’est la seule manière d’éviter toute forme de pression ultérieure de la part de vos partenaires mineurs.

Négocier sur les principes, pas sur les positions

Comme Beth Harmon dans le Jeu de la Dame, anticipez ! De manière préventive, avant de démarrer la négociation, préparez-vous systématiquement à devoir expliquer les principes qui sous-tendent chacune de vos positions. Ainsi, vous commencez toujours par présenter le ou les principes qui sous-tendent votre position, c’est-à-dire le raisonnement qui la justifie. Votre interlocuteur aura donc moins de temps pour préparer une réponse à cette position, et réagira plutôt au raisonnement.

Et que se passe-t-il si l’adversaire voit clair dans votre jeu ? S’il analyse tout dans le moindre détail et vous demande de justifier tel ou tel point ? Ne manifestez pas d’impatience ! Gardez votre sang froid, ne faites pas comme Beth en sombrant dans la dépression et l’alcool. Tenez-vous-en aux faits, évitez toute interprétation et présentez les propositions du point de vue des intérêts de votre partenaire.

Mener la réunion

Aux échecs comme au poker, l’attitude du joueur est aussi cruciale que son jeu. L’expression “poker face” en témoigne. Les émotions sont mises de côté et l’affectif ne tire plus aucune ficelle du jeu. À l’inverse, dans la négociation, la dimension affective est très présente avant, pendant et après la partie. Mais c’est un piège, en effet, les émotions négatives sont contagieuses et peuvent faire échouer la discussion. Il est donc nécessaire de bien séparer affaires et émotions !

Néanmoins, à l’inverse des échecs, la coopération est la dynamique la plus efficace dans la négociation. En effet, si vous traitez votre partenaire comme un adversaire, il agira comme tel et cela pourra mettre des freins à l’atteinte d’un accord.

La négociation est l’un des aspects les plus délicats du monde des affaires et peu de gens peuvent se vanter d’être de véritables négociateurs. Mais bonne nouvelle, savoir négocier est une compétence qui s’apprend ! Que vous négociez des transactions avec des investisseurs chinois ou que vous discutiez de qui va cuisiner ce soir, les principes de négociation sont les mêmes. Découvrez comment devenir un négociateur hors pair grâce à la playlist de formations en ligne disponible sur Team !

Les fondamentaux de la négociation

Accueil

Étiquette : formation