Pourquoi l’écoute des collaborateurs est essentielle dans le monde du travail d’aujourd’hui ?

Un article rédigé par Dom Murray. Retrouvez l’article original ici.

Peu de choses sont plus démoralisantes que le sentiment de ne pas être écouté au travail. Vous passez de la joie de partager une nouvelle idée fantastique – celle-ci pourrait changer la donne ! – à l’effondrement de voir votre idée rejetée avec à peine un mot de reconnaissance. À un moment donné, si vos idées sont continuellement ignorées, vous pouvez commencer à vous demander si quelqu’un vous entend ou si vous parlez à un mur de briques !

Malheureusement, la plupart des gens ne connaissent que trop bien ce sentiment. Comme nous allons le voir ci-dessous, l’écoute des collaborateurs est un domaine dans lequel de nombreuses organisations ne répondent pas aux attentes. 83 % des personnes pensent qu’elles ne sont pas écoutées « de manière juste ou égale » au travail, et 41 % ont quitté un emploi parce qu’elles ne se sentaient pas écoutées.

Ces résultats devraient tirer le signal d’alarme dans les bureaux des managers du monde entier, et ils ne sont que la partie visible de l’iceberg. Sous la surface, nous découvrirons un manque d’écoute généralisé qui, s’il n’est pas contrôlé, peut rapidement se transformer en une épidémie d’engagement.

Une chose aussi simple que d’écouter les collaborateurs et de prendre leurs commentaires au sérieux peut faire la différence entre une équipe très performante qui attire et retient constamment les meilleurs talents et une équipe désengagée qui prend du retard sur ses concurrents.

Alors, où les entreprises se trompent-elles ? Comment faire en sorte que chacun se sente écouté de manière juste et équitable au travail ? Nous commencerons par analyser pourquoi il est essentiel d’écouter les apprenants, avant de partager trois avantages commerciaux essentiels de l’écoute des collaborateurs et de donner des conseils pratiques pour que votre équipe se sente écoutée. Espérons que tout le monde y trouvera son compte.

Pourquoi il est toujours essentiel d’écouter les collaborateurs, mais surtout maintenant

Il n’est pas surprenant que l’écoute des collaborateurs ait toujours été essentielle. Après tout, personne n’aime être ignoré ! Pourtant, ces dernières années, avec les difficultés à rester connecté tout en travaillant à distance et le risque croissant de désengagement, l’importance de l’écoute des collaborateurs a augmenté de façon exponentielle. Dans l’idéal, votre équipe a déjà deux longueurs d’avance sur nous et pratique des techniques d’écoute active bien rodées. Cependant, les statistiques sont moins flatteuses.

Les collaborateurs ne se sentent pas écoutés

Selon une étude menée par le Workforce Institute dans son rapport The Heard and the Heard-Nots, 83 % des collaborateurs pensent qu’ils ne sont pas écoutés « de manière juste ou égale » au travail. Cette statistique devrait déjà être alarmante. Mais il y a pire, puisque 47 % des personnes interrogées affirment que les voix sous-représentées ne sont pas entendues, tandis que 60 % pensent que leurs points de vue et leurs opinions sont ignorés sur le lieu de travail. Enfin, 35% sont d’accord avec l’affirmation suivante : « mon manager ne se soucie pas de moi en tant que personne ».

Ces problèmes sont exacerbés chez les jeunes travailleurs. Seuls 16 % des travailleurs de la génération Z estiment pouvoir exprimer librement leurs points de vue et leurs opinions à leur supérieur, contre 67 % de leurs collègues plus âgés.

Plus loin dans le spectre des âges, 69% des parents se sentent ignorés par leurs managers. Ainsi, si tout le monde est affecté par ce manque d’écoute, comme d’habitude, ce sont les groupes défavorisés qui sont le plus réduits au silence. Les parents, les jeunes travailleurs et les voix sous-représentées, comme les personnes handicapées, les travailleurs LGBTQIA+ et de genre différent, et les personnes issues de groupes raciaux traditionnellement marginalisés, sont touchés de manière disproportionnée.

Ces résultats devraient inciter à l’action, car les lieux de travail qui prétendent valoriser la diversité et l’inclusion doivent s’efforcer de remédier à ces problèmes, en permettant aux groupes traditionnellement marginalisés de se sentir entendus sur leur lieu de travail.

Une déconnexion émerge

Bien que la plupart des collaborateurs ne se sentent pas écoutés, de nombreuses équipes ne reconnaissent pas qu’elles ont un problème d’écoute des collaborateurs.

Une étude menée par Nudge révèle que 39 % des collaborateurs ne se sentent pas écoutés par leur organisation, alors que 78 % des dirigeants pensent qu’ils encouragent une culture du feedback. C’est là qu’apparaît un décalage important : il y a un fossé de 39% entre ce que les dirigeants croient et ce que les collaborateurs vivent au jour le jour !

Bien que cela puisse être difficile et nécessiter une introspection honnête, la première étape pour surmonter le problème des collaborateurs qui ne se sentent pas entendus est que les dirigeants reconnaissent ouvertement son existence.

Ne pas être entendu nuit à la fidélisation

Soyons clairs : il ne s’agit pas simplement d’un cas de collaborateurs ignorés qui se sentent parfois blessés. Bien que ce serait déjà assez grave, en vérité, il s’agit d’un problème omniprésent et impactant qui peut sérieusement saboter la culture de votre équipe et vos efforts d’attraction et de rétention des talents.

Par exemple, le rapport State of Employee Feedback 2021 d’All Voices révèle que 41 % des collaborateurs ont quitté leur emploi parce qu’ils ne se sentaient pas écoutés. De plus, 18 % ont envisagé de partir mais ont décidé de ne pas le faire, nuisant ainsi à l’engagement.

De même, The Workforce Institute montre que 34 % des collaborateurs préféreraient chercher un poste dans une autre équipe ou une autre entreprise plutôt que de partager leurs points de vue et leurs préoccupations avec la direction, ce chiffre passant à 40 % chez les collaborateurs de la génération Z.

Renforcer le sentiment d’appartenance

Une autre raison pour laquelle l’écoute des collaborateurs est essentielle est qu’elle renforce le sentiment d’appartenance de chacun.

En fait, le Workforce Institute a constaté que les collaborateurs ayant un niveau d’appartenance très élevé sont 4x plus susceptibles de se sentir écoutés que ceux ayant un faible niveau d’appartenance. Pourtant, 39 % des collaborateurs ne se sentent pas appréciés au travail.

Pour démontrer ce point, le rapport Inside the Mind of Today’s Candidate de LinkedIn a demandé aux travailleurs : « Qu’est-ce qui vous donnerait le sentiment d’être à votre place dans l’entreprise où vous travaillez ? »

Sans surprise, les trois réponses les plus courantes concernaient le fait d’être entendu au travail. 59 % des personnes interrogées ont répondu « être reconnu pour mes réalisations », 51 % ont répondu « avoir la possibilité d’exprimer librement mes opinions » et 50 % ont déclaré ressentir un plus grand sentiment d’appartenance au travail lorsque leurs contributions aux réunions sont valorisées.

Notamment, 55% des femmes ont indiqué que leurs « contributions aux réunions ne sont pas valorisées », contre 48% des hommes. Sideways6 corrobore ces résultats, en montrant que 39 % des femmes ont le sentiment que leurs idées ne sont pas écoutées, contre 30 % des hommes.

Malheureusement, cela est logique, étant donné la prévalence de tendances sur le lieu de travail telles que le « hepeating » – un phénomène si commun qu’il a son propre portmanteau. Comme l’explique Yahoo, « le hepeating est le processus par lequel un homme répète quelque chose qu’une femme a dit, qui peut être tombé à plat la première fois, et en reçoit ensuite le crédit ».

Ainsi, s’il est important d’écouter tout le monde, il peut être particulièrement vital de s’assurer que les employées se sentent entendues, surtout dans les lieux de travail dominés par les hommes.

En définitive, ces statistiques soulignent que de nombreux collaborateurs aspirent à être entendus. Montrer aux collaborateurs que vous les entendez et que vous appréciez leurs contributions peut créer un plus grand sentiment de connectivité, d’utilité et d’appartenance.

3 avantages commerciaux à écouter les collaborateurs

Dans un monde idéal, nous devrions écouter les voix de chacun de manière équitable et égale au travail parce que c’est la bonne chose à faire. Cependant, comme nous le savons tous, les résultats financiers l’emportent souvent sur tout le reste dans le monde des affaires.

Heureusement, écouter les collaborateurs n’est pas seulement la bonne chose à faire du point de vue de la diversité et de l’égalité – cela présente également des avantages commerciaux significatifs. Voici trois avantages commerciaux de l’écoute des collaborateurs :

Écouter les collaborateurs stimule l’engagement

Les collaborateurs très engagés ont trois fois plus de chances de se sentir écoutés au travail (92 %) que les collaborateurs très désengagés (seulement 30 %).

En outre, 74% se sentent plus engagés au travail lorsqu’ils pensent que leur voix est entendue.

Lorsque les collaborateurs se sentent écoutés, ils sont plus productifs

Selon le Workforce Institute, 74 % des collaborateurs sont plus efficaces dans leur travail lorsqu’ils se sentent écoutés. En outre, 71 % d’entre eux se sentent plus confiants pour partager leurs idées et leurs commentaires à l’avenir.

Écouter les collaborateurs peut augmenter les bénéfices

Selon le Workforce Institute, 88 % des collaborateurs dont l’entreprise surpasse ses concurrents sur le plan financier se sentent écoutés, contre seulement 62 % des collaborateurs des entreprises peu performantes sur le plan financier.

Des conseils pratiques pour que votre équipe se sente écoutée

Parfois, les réponses les plus simples sont aussi les meilleures. Commençons donc par l’essentiel : le moyen le plus simple de faire en sorte que votre équipe se sente écoutée est d’écouter activement tout le monde et de favoriser une culture du retour d’information.

Comment ? Nous allons le découvrir.

Où les employeurs font-ils fausse route ?

Pour que votre équipe se sente écoutée, vous devez d’abord comprendre où vous faites actuellement fausse route.

Selon Nudge, les collaborateurs souhaitent fournir davantage de commentaires sur les sujets suivants, mais ne se sentent pas à l’aise ou ne sont pas incités à le faire :

– Efficacité, processus de travail et protocole (47%)

– Rétroaction sur leur gestionnaire (41%)

– Problèmes de santé et de sécurité (35%)

– Amélioration des connaissances (30%)

– Partage des meilleures pratiques (26%)

– AMAs/Questions pour les dirigeants (17%, contre seulement 9% des dirigeants)

Pour que les collaborateurs se sentent écoutés, commencez par aborder ces sujets spécifiques.

Prenez le feedback au sérieux !

L’enquête 2021 sur l’état du feedback des collaborateurs révèle que la première chose dont les collaborateurs ont besoin (68,4 %) pour se sentir écoutés est que leur entreprise prenne le feedback au sérieux et mette en œuvre des changements significatifs. C’est aussi simple que cela !

Pourtant, à l’heure actuelle, 40 % des collaborateurs n’ont pas l’impression que leurs commentaires débouchent sur des changements concrets. De plus, plus d’un tiers des collaborateurs (34%) pensent que leur entreprise n’écoute pas leurs idées pour améliorer l’activité.

Par conséquent, de nombreuses entreprises ne recueillent pas de commentaires honnêtes et précis (si tant est qu’elles en recueillent – nous y reviendrons plus loin). Au contraire, 43% des collaborateurs sont plus enclins à dire aux dirigeants ce qu’ils pensent qu’ils veulent entendre plutôt que ce qu’ils ressentent réellement.

Ce constat devrait inquiéter fortement de nombreux dirigeants. Posez-vous la question suivante : favorisez-vous un lieu de travail psychologiquement sûr où chacun se sent à l’aise pour partager ses idées ouvertement et sans jugement ? Ou créez-vous simplement une bulle de rétroaction fermée ?

Pour clarifier, prendre au sérieux les commentaires des collaborateurs ne signifie pas qu’il faille donner suite à tous les commentaires que vous recevez. Chacun est différent, ce qui pourrait rapidement devenir contradictoire, sans parler d’un cauchemar logistique. Cependant, vous devez vous efforcer de créer un lieu de travail où chacun se sent à l’aise pour faire part de ses commentaires, sachant qu’ils seront entendus et pris au sérieux, et non ignorés ou traités après coup.

Améliorer les processus de feedback

Par conséquent, pour montrer aux collaborateurs que vous êtes à leur écoute, l’étape la plus importante consiste à leur faire comprendre que vous prenez leurs commentaires au sérieux et que vous êtes prêt à donner suite à leurs idées le cas échéant. Prendre au sérieux le feedback des collaborateurs peut sembler évident, mais un nombre surprenant d’équipes échouent à ce premier obstacle. Et pour de nombreuses entreprises, le processus de retour d’information doit être complètement revu.

Pour souligner ce point, 36,1 % des collaborateurs souhaitent que leurs dirigeants mettent en avant les changements apportés grâce aux commentaires des collaborateurs. Cependant, il s’agit là d’un problème en soi, car 36 % des collaborateurs déclarent qu’ils n’ont pas de programme de feedback ou qu’ils ne sont pas au courant de l’existence d’un tel programme dans leur entreprise.

Par conséquent, informer tout le monde de l’existence de vos canaux formels de feedback est un excellent moyen de s’assurer que votre équipe se sent écoutée. Si vous n’avez pas encore de canaux de feedback officiels, la première étape consiste à les créer.

Ces résultats sont conformes à la récente enquête sur les implications des talents, qui a montré que 60 % des équipes font ce qu’il faut en augmentant les « efforts d’écoute des collaborateurs ». Bien qu’il s’agisse d’un bon début, seulement 31 % d’entre elles mènent actuellement des enquêtes régulières sur le feedback des collaborateurs.

Là encore, un décalage important apparaît entre ce que les dirigeants pensent qu’il se passe et ce que les collaborateurs vivent. Nudge constate que 84 % des dirigeants affirment que leur entreprise dispose de canaux pour recueillir les commentaires des collaborateurs. En revanche, seuls 24 % des collaborateurs déclarent que leur entreprise leur demande un retour d’information aussi souvent qu’ils le souhaiteraient, tandis que 22 % disent qu’elle ne le leur demande jamais.

Malgré cela, 65 % des collaborateurs souhaitent davantage de retour d’information, tandis que le taux de rotation du personnel est inférieur de 14,9 % dans les entreprises qui offrent un retour d’information régulier. En outre, 35,5 % des collaborateurs se sentiraient davantage écoutés si les dirigeants soulignaient l’importance du retour d’information. Comme toujours, le changement commence au sommet.

Plus important encore, 40,7 % souhaitent que leur organisation normalise le fait de donner et de recevoir du feedback sur le lieu de travail. Déstigmatiser le retour d’information est essentiel pour créer un lieu de travail psychologiquement sûr et permettre aux collaborateurs de se sentir à l’aise pour partager leurs pensées et opinions honnêtes.

Encourager la confidentialité

Enfin, de nombreux collaborateurs souhaitent des canaux de feedback plus sûrs et plus anonymes. Les canaux de feedback anonymes encouragent les collaborateurs à exprimer librement leurs opinions sans crainte de jugement ou de répercussion et se sentent donc plus écoutés au travail.

Par exemple, le rapport « State of Employee Feedback 2021 » de All Voices a révélé que 57,3 % des personnes souhaitent que leur entreprise garantisse l’anonymat et la confidentialité lorsqu’elles donnent leur avis. Le rapport précise que « les collaborateurs seraient plus disposés à donner leur avis s’il était anonyme. Les employeurs doivent réfléchir à des moyens de fournir des canaux anonymes et confidentiels afin d’obtenir un feedback plus authentique. »

En outre, le Workforce Institute constate que 47 % des collaborateurs (53 % chez les plus jeunes) sont « plus enclins à donner leur avis de manière anonyme sur un site tiers… que par des canaux internes, comme les enquêtes sur l’engagement des collaborateurs ».

Quel que soit le canal de feedback que vous préférez, le message ne pourrait être plus clair : les collaborateurs veulent un feedback de meilleure qualité et plus sécurisé pour se sentir écoutés et engagés au travail. Ne pas le faire peut conduire à une véritable épidémie d’engagement.

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Améliorez la capacité d’apprentissage de vos équipes

Découvrez les discussions du panel d’experts du Lors du Festival of Work de Londres, où Go1 a animé un débat sur le rôle essentiel que jouent les managers dans la capacité d’apprentissage de leurs équipes. Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

Dans leur deuxième session en direct et interactive au Festival of Work du CIPD à Londres, James Frappell, directeur du service clientèle chez Go1, a invité Andy Stopps de Lohnmann & Rauscher et Laura Overton de Emerging Stronger pour discuter de la manière dont les managers peuvent faciliter l’apprentissage au sein de leur équipe.

Les experts ont commencé la discussion en faisant participer l’audience. Chaque participant devait présenter un mot qui, pour lui, décrit un apprentissage réussi. Sous l’impulsion du public présent à l’écran, Andy a choisi le mot « collaboration » tandis que James a choisi le mot « connecté », en pensant au leadership et aux équipes. Laura a choisi « permission » dans un sens plus large, faisant allusion à la permission de poser des questions, de contribuer à quelque chose, d’échouer, d’être soutenu, etc. Elle le décrit comme la manière la plus dynamique de travailler et d’apprendre.

Environnements d’apprentissage

Les participants se sont alors interrogés sur l’environnement le plus adapté pour permettre aux managers de réussir dans leurs tâches et d’apporter une plus grande aide à leur équipe et à l’entreprise. Ils ont évoqué les différentes cultures d’apprentissage, plus limitées, qui ont dominé les entreprises au fil des années. Pour le panel, il est clair que l’apprentissage doit être global, avec un apprentissage en temps réel sur le lieu de travail. Citant Peter Senge, auteur de la Cinquième Discipline, ils soulignent l’importance de l’apprentissage dans le flux du travail. Ils décrivent l’environnement idéal pour les managers comme étant dynamique et en constante évolution, où « le taux d’apprentissage doit être supérieur au taux de changement », comme l’a dit Charles Middleton.

Les éléments essentiels du rôle d’un manager

L’équipe a exploré chaque composante du rôle d’un manager et, bien qu’il y en ait trop pour les énumérer, elle a souligné certains attributs qui, s’ils étaient supprimés, déséquilibreraient l’ensemble de l’écosystème. Ils ont également examiné le modèle de Lippitt-Knoster pour la gestion du changement et ont vivement encouragé l’auditoire à se familiariser avec ce modèle.

Enfin, l’équipe d’experts s’est penchée sur les défis auxquels les entreprises peuvent être confrontées lorsqu’elles tentent d’impliquer les managers. Andy a cité les cas où les managers peuvent ne pas être intéressés par le processus d’apprentissage, les contraintes de temps et les restrictions budgétaires comme facteurs principaux. Laura, elle, a ajouté que les managers pensent souvent qu’ils n’ont pas le temps de soutenir l’apprentissage et que c’est à l’entreprise de les aider à se sentir soutenus, afin qu’ils le soient en retour.

Pour retrouver l’intégralité de la conférence, cliquez ici.

Fixer des limites au travail : l’aide des responsables L&D

Fixer des limites au travail peut être complexe. Laissez-vous guider dans cet article et découvrez nos conseils pour faire de cette démarche un succès. Nous vous aiderons non seulement à fixer des limites raisonnables, mais aussi à les maintenir.

Un article issu du blog Go1 et rédigé par Courtney Norton, Rédactrice de contenu chez Go1. Pour retrouver sa version originale en anglais, cliquez ici.

Vous recevez une demande pour une tâche compliquée alors que vous êtes en vacances. On vous envoie une autre tâche « à faire » alors que votre charge de travail est déjà trop importante. Un collègue vous pose des questions personnelles auxquelles personne sur votre lieu de travail n’a vraiment besoin de répondre. Si la lecture de ces scénarios vous a fait frémir ou rouler les yeux, vous faites peut-être partie du grand nombre de travailleurs dont les limites ont été franchies sur le lieu de travail.

Il n’y a aucune excuse qui justifie le fait que vos limites soient dépassées de façon quotidienne dans votre vie professionnelle. Dans cet article, nous allons donc détailler l’importance de fixer des limites au travail en tant que manager de L&D. À l’issue de cet article, vous aurez les outils pour fixer des limites raisonnables pour vous et votre équipe, et vous saurez comment maintenir ces limites sur le long terme.

Définir les limites à ne pas dépasser : pourquoi les responsables L&D devraient y participer

Ces dernières années, nous avons assisté à une augmentation significative du nombre de lieux de travail qui valorisent l’apprentissage et le développement (L&D : Learning & Development). Les avantages du L&D étant largement démontrés, nous souhaitons que cet enthousiasme se poursuive.

Par conséquent, l’implication des managers de L&D dans le processus de définition des limites présente de nombreux avantages. Non seulement les membres de l’équipe en profiteront, mais les responsables L&D seront également en mesure de fixer de meilleures limites personnelles. Lorsque les managers de L&D montrent l’exemple et respectent les limites qu’ils ont mises en place, cela peut donner aux membres de l’équipe la confiance nécessaire pour répondre à leurs besoins au travail et être fermes dans les limites qu’ils fixent, même s’il s’agit de quelque chose qui les rendait nerveux auparavant.

Types de limites à fixer dans votre équipe L&D

Il existe trois grandes catégories de limites à fixer au travail : les responsabilités professionnelles, les limites interpersonnelles et les limites personnelles. Examinons des exemples de chacune de ces catégories pour vous aider à définir les limites que vous pourriez vouloir fixer dans votre équipe.

Responsabilités professionnelles

Pour fixer des limites aux responsabilités professionnelles, les membres de l’équipe doivent savoir exactement en quoi consiste leur rôle. Ils doivent être en mesure de répondre aux questions suivantes :

– De qui dépendez-vous ?

– Qui vous donne du feedback ?

– Qui décide de ce sur quoi vous devez travailler ?

– Qui vous assigne le travail ?

Si l’un des membres de votre équipe ne répond pas clairement à ces questions, envisagez de prévoir un entretien individuel pour confirmer les réponses et discuter de ses responsabilités professionnelles. Lorsque chacun est au clair sur les détails de ses responsabilités professionnelles, il est beaucoup plus facile de fixer et de respecter les limites de son rôle au travail. Ainsi, si quelqu’un vous demande d’accomplir une tâche qui ne relève pas de votre rôle, vous pouvez établir une limite claire et lui dire que cela ne fait pas partie de votre travail.

Les limites interpersonnelles

Les limites interpersonnelles concernent les relations entre les membres de votre équipe, ainsi que les relations entre vous, en tant que manager, et votre équipe. Voici quelques exemples de limites interpersonnelles au travail : le ton de la voix utilisé sur le lieu de travail, l’attitude des membres de votre équipe les uns envers les autres, la limitation des conversations de travail aux sujets appropriés et le maintien d’un comportement professionnel avec des collègues avec lesquels vous ne vous entendez peut-être pas naturellement.

Si le fait de signaler à un manager le non-respect des limites interpersonnelles peut constituer une excellente étape vers l’établissement et le maintien de ces limites, les employés peuvent se sentir mal à l’aise de soulever ces questions auprès de vous en tant que manager L&D. Par conséquent, garder un œil sur les relations interpersonnelles des membres de votre équipe est un bon point de départ. Vous pouvez également procéder à des vérifications régulières afin de vous assurer que toute violation des limites interpersonnelles ne dégénère pas. Une approche proactive de ce type peut même contribuer à empêcher les violations des limites interpersonnelles avant qu’elles ne se produisent.

Des limites émotionnelles saines sont un facteur important pour créer une sécurité psychologique sur le lieu de travail et peuvent faire toute la différence pour qu’un employé se sente heureux au travail. Après tout, les travailleurs heureux sont les meilleurs travailleurs, avec une productivité supérieure de 13 % à celle des personnes malheureuses au travail.

Les limites personnelles

Nous sommes nombreux à rêver d’un équilibre parfait entre vie professionnelle et vie privée. Les limites personnelles permettent de séparer le travail de la vie privée et de maintenir cet équilibre. Imaginez la situation suivante : l’un des membres de votre équipe a réservé les vacances de ses rêves. Il prend un congé bien mérité de deux semaines. Cependant, il craint de ne pas être disponible pour répondre aux messages professionnels ou de manquer quelque chose d’important pendant son absence. Pour aider ce membre de l’équipe à se sentir en confiance, rappelez-lui qu’il s’agit de son temps libre et rassurez-le en lui disant qu’il n’est pas obligé de consulter ses e-mails ou ses messages professionnels pendant son absence.

Pour les rassurer, prévoyez un moment en tête-à-tête pour passer en revue les échéances ou les tâches qui pourraient survenir pendant leur absence et établissez un plan d’action pour repousser l’échéance ou pour que quelqu’un d’autre accomplisse ces tâches en leur absence. Vous pouvez également leur montrer comment définir un message d’absence du bureau sur les e-mails et autres moyens de communication. En outre, encouragez-les à supprimer temporairement ces applications pendant leur absence si elles sont installées sur leur téléphone personnel.

Comment communiquer clairement les limites

Fixer des limites est fantastique, mais les limites ne servent à rien si elles ne sont pas communiquées efficacement à toute l’équipe. Si l’effort supplémentaire pour communiquer les limites du lieu de travail peut demander plus de temps aux responsables du L&D à court terme, les avantages à long terme en valent la peine.

Une façon d’assurer une communication efficace est de se répéter. Cela ne signifie pas seulement dire tout deux fois. Par exemple, vous avez peut-être mentionné lors d’une réunion d’équipe que vous serez à une conférence la semaine suivante et que vous ne pourrez donc pas répondre aux courriels pendant cette période. Même si les gens essaient d’écouter, il est facile de passer à côté de ces détails. Pour les renforcer, envoyez un courriel de suivi à titre de rappel et indiquez à qui votre équipe peut s’adresser si elle a des questions urgentes à poser pendant votre absence.

Une autre façon de s’assurer que vos limites sont communiquées est de montrer l’exemple. En tant que responsable L&D, les membres de votre équipe vous regardent pour savoir comment se comporter au travail. Ainsi, lorsque vous fixez des limites, respectez-les. Si quelqu’un les enfreint, rappelez-lui votre limite, la raison pour laquelle vous l’avez fixée et l’importance de la respecter. Il y a de fortes chances qu’il s’agisse d’une simple erreur d’inattention. En lui rappelant votre limite et en vous y tenant, vous renforcez la communication claire et donnez un excellent exemple au reste de votre équipe.

Maintenir l’élan : garder les limites au travail

Ce n’est un secret pour personne que la main-d’œuvre moderne peut être difficile à suivre. Ainsi, des choses comme le maintien des limites peuvent être oubliées alors que nous sommes pris dans les délais et autres priorités professionnelles. Cependant, en veillant à ce que les responsables L&D aident leur équipe à maintenir des limites à long terme, plutôt que de les mettre en œuvre uniquement lorsque cela leur convient, les périodes d’activité intense peuvent sembler moins accablantes. En conséquence, les membres de l’équipe peuvent rester dans le flux de leur travail plus longtemps.

Un moyen efficace pour les managers de L&D de mettre cela en œuvre consiste à rappeler aux membres de l’équipe les limites que vous avez fixées, tout en les rassurant sur le fait qu’il est normal d’établir et de renforcer leurs limites personnelles. Ce faisant, les managers L&D peuvent aider les membres de l’équipe à sentir que leurs limites sont respectées et encouragées plutôt que d’être une source de tension.

Bien sûr, dans tout lieu de travail, il existe des circonstances atténuantes où certaines limites (comme un appel téléphonique en dehors des heures de bureau) doivent être franchies. Lorsque ces circonstances se présentent, les managers de L&D doivent assurer à leurs employés que ce type de franchissement des limites sera rare. Vous pouvez expliquer pourquoi cela s’est produit dans ce cas et les mesures que vous prendrez pour réduire ce type de franchissement de limites à l’avenir.

En montrant aux membres de votre équipe que vous, en tant que responsable L&D, vous souciez de leurs limites, vous montrez que fixer des limites au travail est un effort qui en vaut la peine.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à vous abonner à la newsletter de Coorpacademy by Go1 afin de rester au courant des dernières tendances en matière de digital learning. Vous pouvez également faire une demande de démo dès aujourd’hui pour découvrir comment nous pouvons répondre aux besoins d’apprentissage de votre équipe.

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