Avec l’arrivée dans les entreprises d’une génération hyperconnectée, en quête d’équilibre et de sens, les entreprises commencent à comprendre que l’expérience « employé » (EX) – c’est-à-dire l’ensemble des interactions qu’un collaborateur a avec une entreprise au cours de son parcours – était primordiale si elles voulaient retenir leurs talents et en attirer de nouveaux. Avec seulement 13% de salariés engagés (étude Gallup 2016), il y a encore du chemin et beaucoup à apprendre !
Cela tombe bien, Coorpacademy vient de sortir un cours sur l’expérience employé avec Clustree, une jeune et talentueuse entreprise qui a créé un career coach basé sur l’intelligence artificielle capable d’accompagner et aider les salariés à explorer de nouvelles voies professionnelles dans l’entreprise et soutenir l’expérience employé.
Rencontre avec Bénédicte de Raphélis Soissan, fondatrice et présidente de Clustree.
Tout d’abord pourquoi avoir créé Clustree ?
Mon parcours est plutôt atypique, après avoir étudié les mathématiques appliquées, j’ai travaillé pour une ONG avant de passer dans le conseil. Au moment où j’ai voulu arrêter le conseil, je me suis retrouvée un peu enfermée dans le stéréotype du : “je n’ai pas de gros logos, de grandes entreprises sur mon CV, il ne sera jamais reçu dans un grand groupe”, et je ne savais pas véritablement à l’époque ce que je savais faire.
Alors j’ai commencé à analyser des données, en particulier beaucoup de CVs de personnes avec des parcours atypiques. Et je me suis rendue compte que ces stéréotypes étaient encore bien présents en France : la gestion des ressources humaines est basée sur une approche par métiers, et non par compétences, et les personnes accompagnées dans leurs choix de carrière, dans la mise en valeur de leurs compétences étaient souvent des cadres dirigeants, de grands groupes.
Pour des profils plus atypiques, c’était plus difficile. Peu de visibilité, et peu d’accompagnement. C’est alors que m’est venue l’idée de Clustree, une technologie permettant un accompagnement personnalisé se focalisant d’abord sur les compétences.
Qu’est-ce qu’une expérience employé réussie ?
Au-delà du bien-être au travail, des missions et de la polyvalence des tâches proposées, la clé d’une expérience employé réussie réside dans un accompagnement global, quand l’entreprise permet au collaborateur de véritablement développer sa carrière et ses compétences, et non uniquement son métier actuel.
Via de la formation, la mise en relation avec des mentors experts en interne ou encore avec de la mobilité transversale, par exemple. Et cela à tous les stades de son parcours dans l’entreprise, quel que soit son statut, et c’est encore plus vrai à l’heure du freelancing, des entreprises étendues.
L’employabilité ne s’arrête pas lorsque l’on est recruté dans une entreprise : c’est un sujet de tous les jours. Un collaborateur n’est pas forcément un expert des ressources humaines, en plus d’être accompagné, il a besoin qu’on lui donne le clés pour s’auto-accompagner et valoriser ses compétences.
Est-ce qu’il existe une recette commune à toutes les entreprises ?
Nous avons mené une enquête il y a peu avec HEC et nous avons réalisé que quelle que soit la taille de l’entreprise, ou son secteur d’activité, l’enjeu numéro 1 est de développer l’employabilité des collaborateurs. Que ce soit une entreprise de moins de 1000 collaborateurs ou un grand groupe de plus de 10 000 personnes. Selon cette même étude, le parcours de carrière et la mise en valeur des compétences dans l’entreprise représentent une priorité pour 42% des répondants, et ⅔ des employés interrogés recherchent plus de mobilité dans l’entreprise.
Pour ce qui est d’une recette commune pour une expérience employé réussie par contre, cela dépend des entreprises. Cela dépend du degré d’autonomie laissé au collaborateur, qui varie. Chaque cas est à prendre en considération. Mais le besoin de toutes les entreprises est le même : développer l’employabilité de chacun au travers d’une expérience employé de qualité.
Comment les entreprises accueillent-elles votre solution ?
Les cadres dirigeants ne connaissent que 5% de leurs collaborateurs. D’après nos observations, nous sommes plus au niveau des COMEX sur des ratios de 1 sur 500 voire 1 sur 1000. Et donc des compétences qui ne sont pas découvertes et des employés qui ne sont pas encouragés à développer leur employabilité, à apprendre continuellement ou à développer des compétences transverses. Du fait du manque de connaissances des collaborateurs au niveau du COMEX, la solution Clustree est bien reçue. Qui dois-je faire monter en compétences ? Qui dois-je promouvoir en interne ? La solution permet une analyse plus fine pour répondre à ces questions, et dénicher les compétences adéquates en interne.
Elle est aussi bien reçue par les responsables RH qui cherchent des solutions pour mieux accompagner leurs collaborateurs, surtout avec un niveau plus fin de personnalisation, faisant la part belle aux compétences, et surtout adressant 100% de la population en entreprise. La solution touche tout le monde.
Cependant, ce n’est pas seulement une implémentation de solution. L’implémentation de Clustree est aussi un projet de change management, qui demande de changer les processus RH et managériaux, et qui fait bouger les lignes d’influences et de pouvoir. Les rôles des managers changent, le collaborateur prend la main sur son propre parcours, l’entreprise devient un marché ouvert. Ce n’est pas un projet de “nouvel outil / nouvelle solution dans l’entreprise” mais un changement de paradigme en son sein.
Est-ce aux RH ou aux managers d’initier un sujet de mobilité interne ou est-ce au collaborateur de prendre l’initiative d’en parler en premier ?
La mobilité interne vient des RH et des managers qui se posent la question : “est-ce que je recrute en interne ? en externe ?” Cependant, la mobilité interne, si elle ne repose que sur l’attente des candidatures, ne progressera que par la biais de collaborateurs qui ont envie de bouger en interne. Cette prise d’initiative est donc clé mais elle restreint le champ de possibilités.
Pour relever complètement ce défi de la mobilité interne, il faut qu’il soit impulsé par les RH et managers mais pris en main par les collaborateurs. Il faut les valoriser, les placer au centre du processus de décision. Il faut que l’entreprise devienne un marché du travail ouvert, où tout le monde puisse constamment partager et déclarer ses compétences.
Les entreprises ont-elles vraiment compris l’intérêt d’encourager la mobilité interne ?
Oui, elles ont à mon sens compris la gestion de carrière au sens large. C’est le premier sujet à être abordé chez Clustree. La mobilité interne est l’un des rouages de la gestion des carrières : elle permet de répondre aux pénuries de compétences sur des postes où les recrutements sont difficiles, permet souvent de “staffer” plus facilement et de pourvoir des postes.
Mais ce n’est qu’un moyen de travailler sur la gestion des carrières. Le staffing, le mentoring, la formation en sont d’autres. Si des possibilités de mobilité interne peuvent survenir en général au bout de 2 à 3 ans d’ancienneté, la gestion de carrière, elle, démarre dès l’entrée dans l’entreprise, et se développe grâce à d’autres méthodes comme la formation continue, par exemple.
Le sujet de la mobilité interne s’est considérablement étendu et les entreprises y voient maintenant une dimension beaucoup plus globale, une dimension de carrière.
Comment la technologie permet d’aider les RH à déployer une expérience employé de qualité ?
La technologie s’adapte à la façon dont les collaborateurs interagissent dans leur vie quotidienne. Au niveau de l’accompagnement humain, une personne des ressources humaines va pouvoir accompagner une cinquantaine de personnes de manière personnalisée. Il est difficile d’accompagner plus de personnes en gardant un niveau de personnalisation élevé. La technologie va permettre aux ressources humaines de démocratiser l’accompagnement personnalisé et la gestion des carrières au sein de toute l’entreprise, quand elles étaient avant réservées à des élites.
Merci Bénédicte !
