« Nous avons mobilisé des experts spécialistes des problématiques engendrées par les situations de confinement pour construire Reboot, une méthode qui va permettre aux dirigeants de faire redémarrer le moteur de l’entreprise : leurs salariés » présente Victor Carreau, CEO de Comet Meetings
Comet Meetings, entreprise française proposant une nouvelle expérience de la réunion et du séminaire d’entreprise, travaille dans un secteur fortement impacté par le crise du Covid-19. Mais ce contexte particulier lui a permis de prendre conscience de la valeur, de la portée de leur métier et de leur devoir profond envers les entreprises : renforcer le lien social à travers des rassemblements uniques, fédérateurs, pour développer la cohésion d’équipe et révéler l’intelligence collective.
Afin de contribuer à la reprise d’activité des entreprises, Comet a, dès le 11 mai, date du déconfinement, mis gracieusement à disposition la méthode Reboot sur Coorpacademy : une méthode conçue en collaboration avec des experts de la résilience et des situations de crise tels que Didier Le Bret et Xavier Latournerie et leur partenaire BrainsWatt.
“Dans toute entreprise humaine, la crise est l’ordalie. Pour la traverser, il faut bien sûr ne pas rester au milieu des braises, ne pas s’éterniser non plus au milieu des ruines. Mais d’expérience, s’il y a une chose que j’ai apprise, au fil des crises, c’est que la meilleure gestion de crise ne peut faire l’économie d’une pause : pour entendre le ressenti de chacun : pour qu’émergent des propositions et des idées nouvelles ; pour s’assurer que le groupe adhère toujours au projet collectif ; enfin, pour que personne ne reste au bord du chemin” nous rappelle Didier Le Bret, diplomate français.
Nous avons eu l’occasion de rencontrer (virtuellement) Victor Carreau, co-fondateur et CEO de Comet Meetings pour échanger autour des 3 temps forts de ce Reboot Camp. L’occasion de découvrir cette méthode innovante pour que les entreprises puissent préparer au mieux l’après confinement, en permettant à leurs équipes de retrouver la cohésion nécessaire à une reprise d’activité réussie.
Coorpacademy : Depuis le 17 mars 2020, date du début du confinement national, quel a été l’impact pour Comet Meetings et comment vous portez-vous aujourd’hui ?
Victor Carreau : L’impact a été fort mais on se porte bien. L’impact a été fort parce que l’activité principale a été mise à l’arrêt, on a été obligés de fermer nos bâtiments. C’était de toute façon une bonne idée pour limiter la propagation du Covid-19. En fermant nos bâtiments, nous avons donc été obligés de renoncer à accueillir nos clients et de rembourser tous les clients qui avaient prévu de venir et qui n’ont donc pas pu venir chez nous. De ce point de vue là, c’est une période compliquée.
Mais à côté de ça, le moral est bon ! C’est quand même le point le plus important : le moral de l’équipe est très bon. Notre lien avec nos clients n’a jamais été aussi fort. Nous avons mis en place un certain nombre d’initiatives durant ce confinement pour renforcer ce lien qui nous unit à nos milliers de clients.
Pour information, Comet Meetings, a ouvert son premier bâtiment il y a deux ans et demi, bientôt trois, et on a accueilli entre 150 000 et 200 000 clients depuis, avec beaucoup de clients fidèles. Nous sommes ravis d’avoir utilisé cette période pour renforcer ce lien avec eux et, plus généralement, les perspectives sont très bonnes lorsqu’on regarde un peu plus loin que le tunnel dans lequel on est en train de rentrer… Parce qu’en fin de compte, ce n’est pas tellement la période de confinement qui à mon sens sera la plus difficile, ce sera la période d’après. C’est le jour d’après. Nous sommes convaincus que demain, dans le sens moyen-long terme, à partir donc de 6 à 12 mois, sera incroyable ! Là, aujourd’hui, le moral est suffisamment bon et le lien avec nos clients suffisamment fort pour que nous puissions bien gérer cette période de tunnel qui nous attend.
Coorpacademy : Comment l’idée de la méthode Reboot est-elle née ?
Victor Carreau : La méthode Reboot est née assez vite dans le confinement. Elle est née une semaine après le début du confinement, vers le 20 mars. C’est parti d’un constat lors d’un certain nombre de cercles de dirigeants ou d’entrepreneurs. Ce qui nous a frappé, c’est que dès le début du confinement, il y avait deux voix différentes qui se faisaient entendre.
La voix des pouvoirs publics, qui rassurait les entreprises sur le fait qu’il y aurait du carburant à la reprise et que la trésorerie serait, si pas complètement préservée, aussi protégée que possible. De l’autre côté, il y avait la voix des dirigeants qu’on est, qui rassurait leurs équipes, leurs clients et leurs fournisseurs sur le fait que le cap était clair, qu’on savait où on allait et qu’en fin de compte, pour reprendre cette métaphore qui est celle d’une voiture, on savait grâce aux pouvoirs publics que le carburant serait au moins encore en partie dans la voiture au moment où il faudra redémarrer. De l’autre côté, les dirigeants rassuraient sur le fait qu’ils avaient les deux mains sur le volant et le levier de vitesse, pour bien repartir avec un cap très clair.
Sauf que la question qu’on ne se posait pas, que personne ne se posait, et cela nous a frappé à la mi-mars, c’est que personne ne se demandait si le moteur serait en mesure de repartir. Et personne ne se demandait si, en fin de compte, les équipes qui constituent le moteur de toutes nos entreprises, seraient dans un état de tension, de fatigue suffisamment limité pour qu’on puisse bien repartir.
C’est en partant de ce constat, en se disant qu’il fallait également entendre la voix des équipes, qu’on s’est dit qu’il fallait absolument mettre à profit la période de confinement et donc les deux mois qu’on avait, pour faire en sorte de développer une méthodologie qui permette de créer la résilience de groupe. On parle de résilience au niveau individuel, c’est un terme que beaucoup auront appris ou appris à connaître un peu mieux durant ce confinement, et nous avons donc développé une méthodologie pour justement créer cette résilience de groupe.
Parce qu’on s’est dit qu’après, que ce soit une semaine, un mois, deux mois ou plus de confinement, ce qui était certain, c’est qu’on aurait tous vécu notre confinement différemment et que, suivant si on avait travaillé ou non, – d’ailleurs, je ne sais pas ce qui est le pire, d’avoir travaillé beaucoup pendant le confinement ou ne pas avoir travaillé du tout ; je pense d’ailleurs que c’est de ne pas avoir travaillé du tout – suivant les conditions de confinement, avec des enfants ou non, suivant le lieu de confinement aussi… Nous étions convaincus que ces conditions différentes amèneraient un état différent et qu’il faille absolument purger la machine pour être en mesure de bien la faire redémarrer.
C’était le constat de départ. C’est un sujet passionnant, et qui nous touche tous. C’est hallucinant de voir à quel point ce sujet touche 100 % de nos entreprises, qu’on soit des entreprises de l’EdTech, une entreprise de la ProdTech, une entreprise pas Tech, une TPE, une PME, un grand groupe… On est tous face à cette situation où on est dans une cellule, au sein d’une équipe, qui a vécu le confinement très différemment et qui doit absolument se “rebooter”. Attention, le “reboot”, c’est pas le “restart” ! Au “restart”, on repart du même point qu’initialement, le “reboot”, c’est de se demander comment on relance la machine mais potentiellement avec un point de départ légèrement différent.
Coorpacademy : En quoi consiste cette méthode ?
Victor Carreau : L’objectif de la méthode Reboot, c’est de faire en sorte de purger la machine, de purger ce que chaque individu au sein de chaque équipe a pu ressentir, que ce soit de la fatigue physique, de la fatigue nerveuse, du stress, de l’appréhension, de la colère, cela peut être plein de choses, aussi des sentiments positifs mais là on parle surtout de sentiments négatifs. L’objectif de “Reboot”, c’est justement de purger ces sentiments négatifs. Concrètement, comment est-ce qu’on le fait ?
On le fait au travers de trois temps et d’une méthodologie développée autour de ces trois temps, qui est censée pouvoir être dispensée, être abordée en l’espace d’une journée. Notre point de vue, c’est de dire qu’il faut banaliser une journée au moment de la reprise, que ce soit maintenant, en juin, ou que ce soit d’ici quelques semaines ou quelques mois. Il faut que ce soit pour chaque équipe au moment le plus judicieux pour marquer un temps d’arrêt, se demander comment on a vécu la période passée et préparer la reprise. On a développé cette méthodologie qui, pendant une journée, permet de passer par 3 phases.
D’abord, une phase d’alignement autour d’objectifs, une phase de mise en énergie de l’équipe et d’alignement autour d’objectifs court-moyen-long terme, en se disant : “voilà comment l’entreprise, voilà comment l’équipe a vécu cette période, voilà nos objectifs sur les mois à venir, alignons-nous autour de ces objectifs pour voir si nous les considérons toujours aussi réalistes, et surtout, assurons-nous de mettre le bon niveau d’énergie.” C’est finalement presque du team building, si on s’assure de mettre une grosse énergie, de canaliser une grosse énergie, afin que l’équipe soit orientée vers cet objectif commun. C’est le temps 1 : on énergise et on aligne.
Le temps 2, c’est de faire la catharsis. La catharsis c’est quoi ? C’est justement de purger tous les sentiments négatifs qui ont pu naître durant ce confinement. Finalement, on aligne tout le monde, on active les soupapes qui vont permettre de relâcher toute cette pression. C’est donc le temps 2 et c’est un moment qui est éminemment personnel. On parle pas d’objectifs professionnels ! C’est vraiment un temps personnel mais qui est partagé en groupe et qui permet d’ailleurs de renforcer les liens autour d’une équipe, on partage un moment qui est très fort.
Le temps 3, c’est le temps de la projection sur l’après et surtout le moment où on se demande : “qu’est-ce qu’on a tiré de cette période de confinement et qu’est-ce qu’on peut garder pour finalement faire évoluer cet objectif que nous nous étions fixés, et faire en sorte que les 2, 3, 4 , 6 mois qu’on vient de vivre ne soient pas forcément un temps perdu mais que ce soit un temps gagné soit individuellement, soit pour l’équipe, soit pour l’entreprise, ou les 3.«
L’objectif de la méthode Reboot est là. C’est une méthode qui peut finalement s’appliquer à n’importe quelle entreprise, quelle que soit sa taille, ou le travail effectué par les équipes.
Coorpacademy : Comment et avec qui a-t-elle été conçue ?
Victor Carreau : C’est une méthode développée avec des experts spécialistes en situations de crise. Des crises, il y en a dans tous les domaines, mais on a sollicité à la fois des experts en situation de crise, notamment Didier Le Bret qui était le responsable de la cellule de crise du Ministère des Affaires Étrangères avant d’être le coordinateur du renseignement sous le Président François Hollande, et qui était auparavant ambassadeur et qui a dû gérer des situations de crise notamment à Haïti. On a pu avoir cet aspect-là. Xavier Latournerie qui lui est un ancien des forces spéciales et dans l’armée de façon générale, dans les forces spéciales, on est à la fois exposé et à des situations de crise très violentes et à du confinement, parce que finalement passer dix jours dans une cache en tant que force spéciale, c’est un confinement réduit mais extrêmement intense. Nous avons également sollicité des historiens, pour comprendre comment les crises, qu’elles soient sanitaires – parce que des pandémies, on en a vécu énormément depuis 2000 ans – ou économiques, ont pu avoir un impact sur nos organisations. Nous voulions aussi comprendre ce qui avait été bien fait ou mal fait… On a parlé avec des neuropsychiatres pour comprendre comment engager un groupe… Et ainsi de suite.
C’est avec ces experts que nous avons développé cette méthodologie, qui s’applique à tous et qui permet de créer cette résilience de groupe.
Coorpacademy : Que peux-tu nous dire de la place de la formation dans le monde d’après ?
Victor Carreau : C’est un beau sujet ! Je pense que la formation dans un monde qui change avec une vitesse de mutation sans cesse augmentée, a on ne peut plus sa place dans ce monde. La formation sera de plus en plus nécessaire au fur et à mesure que notre monde évoluera à une vitesse qui s’approche d’une vitesse exponentielle. Je pense que la formation demain devra avoir plusieurs caractéristiques.
Je pense qu’elle devra être plus flexible, c’est-à-dire pouvoir être suivie par n’importe qui à n’importe quel moment : dans ce cas, une certaine partie de la formation devra être plus flexible et permettre à chacun, à n’importe quel moment de se former.
Elle devra être plus personnelle, donc plus adaptée à nos parcours. Une formation descendante en disant : “parce que tu es, parce que tu as un matricule entre 10 200 et 10 300, alors tu suis cette formation” ; je ne suis pas sûr que cela soit complètement adapté au monde d’après.
Je pense que la formation devra également être quelque part plus “liquide”. Je ne sais pas comment le mentionner, mais plus “liquide” dans le sens plus facilement transférable, plus facilement partageable. Parce qu’en fin de compte, la formation à laquelle j’ai eu accès, qui était assez adaptée à moi, au moment de ma vie, je peux potentiellement être le meilleur référent pour la proposer à telle à telle personne qui sinon n’y aurait pas été exposée.
Je pense qu’à la fois la formation va devenir centrale, qu’elle devra être plus flexible, plus personnelle, plus “liquide”, mais je pense également qu’il y a toute une partie des formations qui deviendront, dans un monde avec le futur du travail où on aura potentiellement tendance à moins se voir, feront partie d’occasions d’interactions qui seront cruciales.
Une partie de la formation se fera très certainement de plus en plus en ligne, et je pense que vous êtes un excellent acteur pour le pousser. Je pense qu’il y a également des formations qui ne seront pas forcément des formations sur lesquelles j’aurai besoin d’avancer, à ma vitesse, seul ou en groupe, sur certains contenus, mais qui deviendront aussi un très bon alibi pour recréer du lien dans l’organisation, et dans une organisation qui sera potentiellement davantage éclatée que par le passé.
Je pense qu’il y aura finalement deux types de formations. Des formations synchrones et asynchrones. La formation asynchrone se devra d’être personnalisée, flexible et liquide, et la formation synchrone se devra d’être, plus encore que du contenu, une vraie occasion d’interaction. Il n’y aura pas un type de formation, mais il y aura des types de formation. Et c’est ça qui va être passionnant. Un type de formation et un type de contenu, un canal de partage d’une formation et un type de contenu fonctionneront pour tel et tel moment, pour telle et telle personne, pour tel et tel enjeux, et donc on pourra finalement placer le curseur suivant le moment, suivant le contenu, sur une formation très digitalisée ou sur une formation qui resterait physique. Mais si elle reste physique ce sera pour une bonne raison.
Coorpacademy : Le confinement a bousculé notre façon de travailler. Comment vois-tu l’avenir de la réunion dans les entreprises, suite à cette crise ?
Victor Carreau : Je trouve que c’est un sujet passionnant, et si on laisse de côté un instant le drame sanitaire et économique du Covid-19, je trouve ça incroyable de voir à quel point ça a été un accélérateur dans cette adoption de ce que sera le futur du travail. Finalement, c’est comme si on venait en l’espace de 3 mois de faire un bond en avant de 5 à 10 ans. Cette question pose une question fondamentale qui est : “Qu’est-ce que le bureau ?” mais au sens “Qu’est-ce qu’est le travail ?”
Le travail, pour moi, c’est la somme de trois choses. C’est à la fois la somme d’un lieu de productivité, un lieu où tu travailles et tu avances sur un contenu seul. Cela doit être un lieu de créativité, d’innovation, qui se fait à plusieurs. Enfin, cela doit être un lieu de stabilisation, parce que dans une économie qui tertiarisée comme la nôtre, le lien entre les employés dans une équipe est extrêmement crucial afin de limiter la perte des talents.
En fin de compte, on va passer d’un monde mono-modèle, où le siège social, le bureau, représentait et permettait d’avoir accès à ces capacités d’innovation, de stabilisation, de productivité, à un monde dans lequel on ne sera pas simplement face à un modèle de bureau, un modèle de travail, car je suis convaincu et nous sommes convaincus chez Comet Meetings qu’on va aller vers différents modèles. Ils ne seront pas forcément meilleurs les uns par rapport aux autres mais ils s’adapteront à un type d’entreprise, à un type de secteur, à une certaine maturité, à une certaine taille d’entreprise, à une certaine culture. On va aller vers plusieurs modèles.
Un modèle qui sera le modèle ancien, où on continuera d’être sur un mouvement pendulaire entre le logement et le bureau 5 jours par semaine, ou peut-être 4 jours par semaines si on la chance de pouvoir télétravailler une demi-journée ou une journée par semaine. C’est finalement le modèle d’avant qui continuera d’avoir du sens pour certaines entreprises, pour certaines industries.
On va également aller vers d’autres modèles. Un modèle très extrême qui est le modèle “full remote”. C’est le modèle où finalement il n’y a même plus de siège, tout le monde télétravaille, donc finalement, le lieu de la productivité, c’est chez nous. Ce sont nos domiciles. Ce qui appelle par conséquent un besoin d’avoir des interactions physiques moins fréquentes mais de bien meilleure qualité. Et nous, c’est ce que nous poussons depuis la création de Comet Meetings il y a 4 ans, nous sommes convaincus qu’aujourd’hui on fait beaucoup trop de réunions, qu’il faut en faire moins mais mieux. Et que potentiellement, une bonne semaine c’est une semaine où on fait quelques points rapides, en 1-to-1, avec quelques personnes de son équipe, mais qu’à côté de ça, c’est une vraie grosse demi-journée ou journée de réunion où là, vraiment, on avance sur le contenu et sur le lien qu’on doit créer. Mais cela ne veut pas dire passer 90 % de nos journées en réunion, et pour des réunions qui souvent sont inutiles.
Donc en fin de compte, on va aller vers différents modèles ; ce sont les deux modèles extrêmes, mais aussi vers d’autres modèles intermédiaires, où on continuera nous entreprises d’avoir des sièges, qui auront la même surface que par le passé, ou peut-être un peu réduits, mais dans lesquels il devra se passer quelque chose. Donc finalement, l’avenir du bureau, c’est la réunion. L’avenir du travail, c’est un mélange de télétravail et de réunions pour réellement échanger et créer ensemble, et donc je pense justement que demain le travail sera davantage une suite de réunions suffisamment espacées pour ne pas tomber dans la réunionite, et effectuées dans des cadres qui se prêteront vraiment à ce que ces réunions soient efficaces et inspirantes. Et le reste du temps, c’est du travail, sur lequel on pourra avancer individuellement ou en équipe très restreinte, et qui pourra notamment se faire à distance.
Pour finir, je trouve que l’avantage de cette période de confinement, c’est qu’on a pu voir l’intérêt du télétravail et de voir à quel point ça pouvait être un levier fort lorsqu’il était effectué dans de bonnes conditions, sans devoir faire en parallèle l’école à la maison par exemple. Du télétravail, lorsqu’il était bien amené et bien facilité, pouvait permettre d’être plus productif, mais en revanche, le « tout télétravail » n’est ni gérable ni souhaitable, et donc il faut faire un mélange entre ces différents modèles. On va vers un débat avec les équipes dans les entreprises qui vont être absolument passionnants, et on va réaliser qu’on peut faire voler en éclat tout un tas de règles et de carcans dans lesquels on était. On va vraiment se recentrer sur ce qu’est le travail.
Cela va amener une question fondamentale qui est : “Qu’est-ce que le travail ?” ou “Qu’est-ce que le bureau ?” Avant de se demander ce qu’est le futur du travail. Se demander vraiment comment est-ce qu’on arrive à revenir aux briques fondamentales, qui sont je pense les trois que je citais, productivité, innovation et sociabilisation, et de voir comment on arrive à les assembler différemment que par le passé.
Ce que je trouve génial, c’est que votre sujet, qui est le futur de la formation, et nous le sujet qui est le futur du travail au sens du lieu de travail mais aussi des services autour, sont deux sujets qui étaient déjà des gros sujets mais qui grâce, c’est triste à dire, à la crise sanitaire, vont devenir des sujets pour 100 % des entreprises. Tandis qu’avant, c’étaient des sujets qui pouvaient passer sur le bureau de 100 % des entreprises et qui n’étaient vraiment dans les discussions de 5 ou 10 % des entreprises qui prenaient le sujet à bras le corps. Là aujourd’hui, on ne peut pas le mettre sur la pile et l’abandonner. Ça va être génial !
