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Être Customer Success Manager chez Coorpacademy : un couteau suisse au cœur du business !

Par Yaël Dahan, Customer Success Manager chez Coorpacademy depuis 3 ans.

Parce que le métier de CSM – ou Customer Success Manager – a le vent en poupe, et parce qu’il est particulièrement stratégique chez Coorpacademy, je voulais raconter ici la nature des missions qui nous animent au quotidien. Cela permettra à tous les curieux de mieux comprendre ce métier, et à ceux qui souhaiteraient s’aventurer dans un métier extrêmement employable, de pouvoir se projeter avec une meilleure compréhension du job.

Car c’est une réalité : le métier de CSM est particulièrement prisé ces dernières années sur le marché du travail dans les startups et même dans certains grands groupes. En fait, toute boîte avec un business model B2B[1] grands comptes a besoin de CSMs pour s’occuper de ses gros clients et les chouchouter.

Un CSM, pour faire quoi ?

Dans Customer Success Manager, il y a Customer !

Le Customer Success Manager gère un portefeuille assez réduit de comptes avec une démarche “qualitative”, a contrario du Customer Support qui gère plutôt la « masse » avec une approche quantitative (d’utilisateurs, d’apprenants ici). Dans notre cas, les clients sont des boites du CAC40 et les interlocuteurs sont des dirigeants de haut niveau (C-level type DRH ou CDO). L’objectif du CSM est de s’assurer de la satisfaction de ses clients et de faire grossir le volume d’affaires au sein de son portefeuille de comptes.

Pour arriver à cet objectif commercial, le CSM a un rôle transversal qui inclut un panel de missions très large. Dans une boite tech comme Coorpacademy, l’enjeu réside dans le déploiement et l’usage du produit en adéquation avec les besoins identifiés par les clients.

Comment le CSM crée-t-il une success story avec son client ?

Dans Customer Success Manager, il y a Success !

Le plus gros critère de réussite du CSM est de parvenir à se positionner comme partenaire du client sur un projet qui endosse une forte dimension stratégique. Le projet déployé doit faire partie intégrante d’un plan qui rassemble le maximum de parties prenantes et auquel on donne le maximum de visibilité. Toutes les initiatives qui permettent de mettre en lumière le projet sont donc de bon augure pour assurer le succès, et on aime par exemple quand :

Des membres du CODIR prennent la parole dans des interview vidéo,
Un programme d’ambassadeurs est déployé pour démultiplier l’impact de la communication,
Le projet valorise les meilleurs apprenants ou fait partie du plan d’intéressement de fin d’année.

Et toute autre idée créative qui permette de créer « l’effet waouh » !

A contrario, quand le plan n’est pas stratégique, ce n’est pas difficile à constater. J’ai vu des newsletters lister sans ordonnancement toutes les initiatives RH menées en interne, dans lesquelles la plateforme de formation figurait comme un n-ième projet noyé parmi une myriade d’autres, type “never eat alone” ou “arrondi solidaire”. Pas facile dans ce cas de se démarquer dans la communication !

Une fois partenaire d’un programme stratégique avec le client, la réussite réside dans un bon management de projet (dans Customer Success Manager, il y a Manager !) Cela passe en premier lieu par la définition d’objectifs clairs et de KPIs de réussite. Sans objectif, comment savoir si le résultat est bon ou pas, atteint ou non ? Cela paraît évident, mais les projets ne se lancent pas toujours assortis d’objectifs clairs. On se noie parfois dans un léger flou, ce qui ne rend pas évident la mise en place de plans d’actions. Dans ce cas, il incombe au CSM de forcer la discussion avec ses interlocuteurs pour les faire penser au « pourquoi ». Pourquoi ce projet ? quel est son objectif ? à quel besoin répond-on ? Avec ces billes, le CSM pourra alors fournir pléthore d’idées pour un plan d’action parfaitement aligné avec l’enjeu identifié. Bingo !

Ainsi, au fil de la vie du projet, le CSM garde une forte casquette data pour démontrer le bon usage du produit et l’alignement avec l’objectif initial. Pas de mystère : un outil, c’est bien s’il est utilisé, et s’il n’est pas rangé au placard : c’est ce qui démontre sa valeur. Les clients sont aussi en général assez fans des benchmarks : ils aiment se positionner par rapport aux entreprises comparables, et voir comment s’inspirer de ceux qui font mieux sur certains sujets. Si le CSM se débrouille bien, il est capable de trouver des “mieux” et des “moins bien” par rapport à la concurrence, à la fois pour valoriser son client, et pour évoquer des pistes d’amélioration pour encore faire mieux (“Vous êtes bons ici, mais X sont meilleurs que vous dans ça, ils ont mis cela en place avec nous, on s’en inspire ?”).

Par ailleurs, un CSM doit être solution-oriented : ne jamais dire “ce n’est pas possible” mais plutôt : « si je comprends, votre besoin c’est ça, je vous propose qu’on fonctionne de la manière suivante… » Il faut donc faire preuve de créativité pour toujours trouver des solutions sans pour autant créer autant d’outils que de clients pour maintenir la scalabilité du business. Lorsque le client réclame des améliorations qui ne sont pas compatibles avec la roadmap interne, il faut faire preuve de fermeté ! Dans ce cas, c’est le CSM pédagogue qui doit sortir ses meilleurs arguments : ce qui marche bien en général, c’est de pouvoir inspirer le client avec une vision long terme qui embarque le projet dans un temps long, stratégique et visionnaire, qui ne permet pas à l’instant t la customisation hyper spécifique requise par le client.

Enfin, faisant l’interface entre l’interne et l’externe, le CSM joue également un rôle pivot qui l’amène à constamment travailler avec les autres pôles de la startup. J’ai lu une fois la comparaison entre le CSM et un « octopus » qui interagit en permanence avec les différentes équipes. C’est une image qui me paraît tout à fait appropriée !

Pourquoi le CSM joue-t-il l’octopus en interne ?

Tout d’abord, car il a plein de choses à apporter à l’équipe produit !

Ayant une très bonne compréhension des enjeux chez son client à travers ses échanges quotidiens et ses analyses chiffrées, le CSM détient une analyse assez fine de la perception du produit chez son client. Le CSM est donc celui qui reporte très souvent à l’équipe produit en faisant un état des lieux sur les nouvelles fonctionnalités attendues, frustrations ou besoins d’évolution. L’enjeu pour le CSM reste de prendre de la hauteur sur les attentes clients en évaluant la création de valeur au global, d’où des questions du type : « est-ce que d’autres clients ont le même feedback sur l’usage ? est-ce que l’évolution serait pertinente pour d’autres clients ? »

Ensuite, car il a besoin de l’équipe marketing pour collaborer sur des missions de thought leadership.

Le marketing est un allié clé des équipes sales et des CSM et c’est un sujet qui me semble particulièrement stratégique. C’est grâce à une collaboration poussée avec le marketing que le CSM peut exercer au mieux la mission de devenir partenaire du client. Plein d’idées sont possibles, comme par exemple mettre en lumière le client à travers des interviews/business case, intégrer les clients à un Club Premium à travers des rencontres régulières, inspirantes, et de qualité, ou encore participer aux évènements internes des clients (digital days, séminaires, conférences, etc.) Coorpacademy se positionne ainsi comme un leader d’opinion évoluant dans un écosystème riche, propice à un partage continu et éclairé sur l’état du marché. Plus les opportunités de co-création sont multipliées et plus la relation avec le client se renforce !

Une fois qu’on a dit tout ça, peut-on décrire la journée type du CSM ?

Je ne sais pas si on peut parler de journée type étant donné la variété des missions du CSM ! Néanmoins, si je devais résumer en temps passé (il fallait bien que je sorte des chiffres), je dirais que le CSM consacre :

35% de son temps à de la relation client (rendez-vous de suivi, COPILs, compréhension des besoins, identifications d’opportunités d’upsell, etc)
35% de son temps à de la gestion de projet (gestion de l’outil, mise en ligne des parcours de formation, etc.)
20% de son temps à jouer l’octopus interne pour faire l’interface avec les autres pôles
10% de son temps pour les tâches administratives (gestion du CRM, facturation, etc.) – NB, ce n’est pas ce qu’on aime le plus, mais ça permet de faire de bons forecast, alors on prend 😉

Et si on parlait un peu des difficultés ?

Lundi matin 8h10, le téléphone sonne, c’est ton client qui t’annonce: « panique générale, il y a des erreurs 500 en prod et on lance le nouveau programme ce matin ! »

La première difficulté que rencontre le CSM réside dans la nature des startups tech (oui, les bugs, ça arrive) – et particulièrement dans les produits en SAAS (Subscription As A Service) – dans lequelles les évolutions du produit sont imputées à tous les clients de la même manière. J’ai connu des réactions parfois horripilées de clients (“je n’en veux pas de ce cours / de ce bouton”) – La clé dans ce contexte est de réagir : je prends en priorité votre point, je vais voir ce qui est possible (et c’est déjà 50% du problème résolu). Ensuite, l’essentiel repose sur une bonne organisation avec l’équipe tech.

Deuxièmement, il y a une vraie nécessité de priorisation, car, c’est la réalité, on ne s’ennuie pas en tant que CSM ! Il faut donc prioriser en fonction de ce qui ouvre des opportunités. Le CSM est aussi juge du degré d’investissement nécessaire dans l’accompagnement du client en fonction du positionnement dans la Customer Journey. Par exemple, la gestion des POCs (Proof of Concept) ou lancements est extrêmement stratégique : l’accompagnement par le CSM est surpondéré au démarrage car c’est une phase critique pour une potentielle collaboration sur le long terme. Et c’est super intéressant : lancer de nouveaux projets est en général une phase assez excitante !

Enfin, rien de nouveau depuis la naissance du commerce : il faut savoir gérer des clients parfois mécontents ou exigeants. Le CSM apprend donc à gérer des situations complexes, apprend à dire non mais de façon constructive : il propose des solutions, ou tente de mettre en perspective avec la vision de la startup pour faire passer des messages. Ce n’est pas évident tous les jours, mais c’est tout à fait gérable à côté de toutes les discussions passionnantes du quotidien ! Et c’est une bonne chose : l’exigence des clients est aussi une très grande force qui tire la startup vers le haut, car elle permet de prendre les bonnes décisions, en adéquation avec le marché !

Quelques mots pour conclure :

Le métier de CSM est passionnant, très éclectique, avec de nombreuses missions, et un positionnement stratégique. Sans prétention, il me semble qu’un bon produit allié avec un accompagnement de très grande qualité par le CSM, c’est l’atout majeur des startups qui décollent, et c’est la condition pour assurer un service ultra premium ! Le métier a d’ailleurs pris de la valeur, et a énormément évolué depuis que j’ai rejoint l’aventure Coorpacademy début 2017. A cette époque, le CSM était en charge de beaucoup plus de missions opérationnelles notamment pour le paramétrage de l’outil, la gestion du support et la création des formations sur-mesure. Au fur et à mesure, et grâce à la création de nouveaux métiers qui sont venus l’épauler, le CSM est en réalité devenu plutôt un Key Account Manager selon la définition courante sur le marché du travail.

Yaël Dahan customer success manager coorpacademy

Je le recommande à tous ceux qui souhaitent plonger dans la relation client et qui ont envie d’avoir un rôle transversal avec une forte responsabilité. J’ai vu de très beaux projets de déploiement d’entité à groupe, des projets « for good » avec impact social, des utilisateurs fans de nos produits, des réflexions passionnantes, et l’évolution d’un métier qui n’a pas fini de montrer sa valeur !

[1] Business to Business

Les 10 prochaines années dans les Ressources Humaines : qu’est-ce qui nous attend ?

Retour sur l’événement Gartner ReimagineHR London 2019.

Les 18 et 19 septembre, à l’hôtel Park Plaza London, plus de 500 professionnels des Ressources Humaines se sont réunis lors de l’événement Gartner ReimagineHR London 2019 pour réinventer le Futur des Ressources Humaines. Ils ont pu y suivre 28 présentations d’analystes de Gartner.

Les 500 plus grands professionnels des Ressources Humaines façonnent le futur du travail.

Brian Kropp, GVP et Chief of HR Research chez Gartner, a présenté la keynote d’ouverture : « Comment les Ressources Humaines peuvent réinventer le travail pour mener à la performance. »

« L’intelligence artificielle ou l’automatisation, bien qu’importantes, ne représentent qu’une partie du futur du travail. Il existe en plus de ces changements visibles un grand nombre de tendances sous-jacentes (la promotion de la transparence, ou les nouvelles méthodes de travail) qui ont le possibilité de changer en profondeur la façon dont nous travaillons. »

Il a souligné les enjeux fondamentaux des Ressources Humaines face à la montée en puissance de l’intelligence artificielle ou de l’automatisation tout en se concentrant sur les opportunités créées par ces changements… Malheureusement, bon nombre de professionnels des Ressources Humaines ont plus connaissance des dangers que des opportunités que ces changements vont créer.

Il a conseillé aux professionnels des Ressources Humaines de porter leur attention sur des questions nouvelles, de les faire converger sur de nouvelles problématiques.

En matière d’éthique : « Comment utiliser toutes les données que nous récupérons de manière éthique ? »

Dans le domaine des compétences, des skills : « Comment développons-nous toutes les compétences au fur et à mesure que l’intelligence artificielle fait disparaître des opportunités d’apprendre ? »

Dans le domaine de l’information : « Comment répondons-nous aux attentes des employés pour une meilleure transparence de l’information ? »

Au niveau managérial : « Comment la technologie redéfinit-elle le rôle et la fonction du manager ? »

Pour les emplois : « Comment pouvons-nous utiliser l’intelligence artificielle pour augmenter l’accès à l’emploi ?

Des questions qui font réfléchir, cruciales, comme celle sur les compétences. Devant la montée de l’intelligence artificielle, il devient vital d’apprendre à apprendre, en particulier grâce aux soft skills, aux compétences douces. Rappelons-nous des dires d’Alvin Toffler, auteur et futurologue américain: « Les illettrés du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Un enjeu majeur pour le futur du travail : la faculté d’apprendre, de désapprendre pour réapprendre, devient cruciale.

« Permettre à leurs employés de se former sur les compétences essentielles est une priorité pour 73% des DRHs. Les organisations mettent l’accent sur la formation sur le lieu de travail, une formation intégrée à nos quotidiens professionnels. » Le ‘Learning in the flow of work’ comme l’analyste Josh Bersin l’appelle, l’apprentissage au cours de nos journées de travail, devient tout aussi vital. Nous devons garder à l’esprit que 85% des emplois en 2030 n’ont pas encore été inventés. Nous sommes entrés dans une ère d’apprentissage tout au long de la vie. Les employés doivent apprendre « sur le moment », « au cours de leurs journées professionnelles. » La capacité d’apprendre de nouvelles choses, d’apprendre à apprendre commence à avoir plus de valeur que les connaissances elles-mêmes.

Sentiment aussi partagé par les responsables RH présents à l’événement. L’un des dirigeants RH d’une grande entreprise pharmaceutique nous a dit à notre stand : « Nous avons réalisé en étudiant les formations et les compétences chez nous que la plupart de nos managers et leaders étaient très équipés pour un monde qui avait cessé d’exister il y a 10 ans. »

Alors que le monde du business évolue de plus en plus vite, que l’automatisation prend de plus en plus d’ampleur, la capacité pour les employés de savoir penser autrement, d’apprendre à apprendre les prochaines compétences, celles dont ils auront besoin dans 10 ans et non celles dont ils avaient besoin il y a 10 ans devient de plus en plus cruciale.

Comment faire monter en compétence tout un pays ?

Le 19 septembre, Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy, et Stéphan Bruno, DRH du Gouvernement Princier de Monaco, présentaient leur keynote, « Le grand pari de l’engagement des apprenants », prenant pour exemple le cas client de la Principauté de Monaco en face de plus de 50 professionnels des Ressources Humaines.

« Nous avons commencé cette aventure il y a 6 ans, sans vraiment savoir ce que nous souhaitions faire mais en étant sûrs de remettre l’apprenant au centre du processus d’apprentissage. La seule certitude à propos du futur du travail et des emplois de demain étant l’incertitude, c’était la bonne route à suivre », nous a dit Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy.

Jean-Marc Tassetto, co-founder of Coorpacademy, speaking about the big bet on learners' engagement

Stéphan Bruno a lui présenté le cas de la Principauté de Monaco : « Si nous voulons changer la culture au sein de notre gouvernement, nous devons offrir une expérience digitale à nos citoyens du même niveau que ce que les GAFAs peuvent offrir. Nous souhaitons nous transformer en organisation apprenante, et Coorpacademy nous fournit un outil unique pour le faire tout en faisant monter en compétence nos concitoyens. »

Comment faire monter en compétence un pays entier ? « En tant que DRH, j’ai cette vision de créer une culture d’apprentissage et de donner à chacun l’opportunité d’apprendre ce qui aura le plus de sens pour le futur de notre nation. Sans oublier de rendre chacun maître de son propre développement personnel : il faut considérer qui ils sont et pas seulement ce qu’ils font ! »

Stéphan Bruno presenting the learning success story of the Principality of Monaco

Un pays, comme n’importe quel type d’organisation, a besoin de garder une longueur d’avance. Les services publics doivent être modernisés et digitalisés pour tous les citoyens et le pays doit pouvoir continuer à attirer entreprises et investisseurs malgré une concurrence toujours plus forte et internationale. En supprimant les barrières territoriales et géographiques de Monaco, la technologie digitale est une façon d’étendre le pays de manière virtuelle tout en générant de nouveaux cercles vertueux de développement : ainsi, garder cette longueur d’avance !

Coorpacademy aide le Gouvernement Princier de Monaco de cette manière, en mettant à sa disposition une Learning Experience Platform centrée sur l’utilisateur et proposant une hyper-individualisation des parcours d’apprentissage à chacun des 3 600 fonctionnaires de Monaco. En aidant le pays à devenir une organisation apprenante et en le préparant au futur des RH… Futur qui, lui, a déjà commencé !

Pour aller plus loin.

L’expert de Gartner De’Onn Griffin a présenté dans cet article 6 idées sur la direction que prend le lieu de travail et comment les organisations peuvent s’y préparer.

L’une des 6 idées consiste dans le fait que la dextérité digitale et la montée en compétence constante vont prendre le pas sur l’expérience et la profession.

Elle nous dit : « Dans l’économie digitale actuelle, la demande pour des nouvelles idées, de nouvelles informations ou de nouveaux business models va continuer à s’accroître, et le tout va se combiner pour créer de nouvelles entreprises, de nouveaux types d’entreprises. Les collaborateurs vont devoir rafraîchir constamment leurs connaissances numériques et maintenir une totale dextérité digitale. […] En 2028, le travail le plus valorisé sera cognitif. Les employés devront être créatifs, penser de manière critique et monter constamment en compétence sur les outils digitaux pour résoudre des problèmes de plus en plus complexes. »

Saviez-vous, d’ailleurs, qu’il y avait dans le catalogue de cours Coorpacademy, 189 cours sur la culture digitale, 67 sur la dextérité digitale, 36 sur la créativité, 36 sur la résolution de problèmes complexes et 17 sur la pensée critique ? Et ce nombre ne cesse de croître !

Interview BNP Paribas Asset Management : Digit’learning, un outil d’expertise pour nos conseillers avec du gaming

Pour accélérer la montée en compétences des conseillers en agences et « délivrer sur le long terme des retours sur investissement durables à ses clients« , BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT, la branche d’activités spécialisée en gestion d’actifs du groupe BNP Paribas, a fait le choix de compléter son dispositif de formation (présentiel, e-learning) par une solution innovante de digital learning : la plateforme Digit’learning.

Développée par Coorpacademy et co-créé avec le département marketing de l’entreprise, la plateforme propose plusieurs parcours de formation sur les produits financiers de BNP Paribas Asset Management. 6000 conseillers ont déjà utilisé la plateforme depuis mai 2018 pour développer leur expertise.

À la pointe de l’innovation, l’entreprise dirigée par Frédéric Janbon vient d’annoncer le renforcement de son engagement en faveur de l’investissement durable. Nous avons rencontré Sylvie Vazelle-Tenaud, Head Of Marketing For Individuals, Advisors and Online Banks, et Camille Lafon, E-Marketing Manager, qui ont bien voulu répondre à nos questions.

Quelles sont vos principales fonctions au sein de BNP Paribas Asset Management ?

Notre rôle est d’assurer la promotion des produits BNP Paribas Asset Management au sein des réseaux de distribution du Groupe BNP Paribas et auprès des clients particuliers. Nous mettons également à disposition de nos équipes commerciales présentes dans différents pays, des solutions de marketing digital innovantes pour les accompagner dans leurs actions de formation et d’information auprès des conseillers des agences bancaires.

Quelle était la problématique que vous souhaitiez résoudre avec Coorpacademy ? Et à quel enjeu souhaitiez-vous répondre ?

Nous souhaitions accroître l’expertise des conseillers en agences sur les produits BNP Paribas Asset Management. Compte tenu de la masse de personnes ciblées (près de 12 000 collaborateurs), il nous fallait une solution qui vienne en complément des actions de formations et d’information des commerciaux de BNP Paribas Asset Management sur le terrain. La solution digitale développée par Coorpacademy était le moyen le plus efficace pour atteindre rapidement l’objectif souhaité.

Comment se familiarisent les conseillers des agences aux produits BNP Paribas Asset Management ?

Deux manières sont utilisées pour leur permettre de développer leur expertise sur les produits BNP Paribas Asset Management.

La première, est réalisée en présentiel sur le terrain ou par web-conférence avec les équipes de vente de BNP Paribas Asset Management, ceci dans tous les pays où BNP Paribas a un réseau de distribution.

La deuxième est en distanciel, avec des vidéos pédagogiques, des modules d’e-learning et des jeux sur plateformes digitales déployées à l’ensemble du réseau mondial (challenges de construction de portefeuilles d’allocations virtuels par exemple).

Qu’est-ce que la plateforme Coorpacademy a apporté en plus ?

La plateforme Coorpacademy a apporté l’innovation et de la pédagogie. Elle se distingue du e-learning traditionnel avec une dimension « gaming » en plus. Elle propose aussi une flexibilité d’apprentissage non consommatrice de temps, un parcours complet dure en moyenne 20 minutes. Les collaborateurs améliorent leur expertise en un temps record et en s’amusant !

La population qui se forme semble joueuse et encline à utiliser les fonctionnalités de gaming (plus de 70 000 battles ont déjà été jouées). Pensez-vous que la gamification soit un véritable facteur clé de succès dans l’acquisition de l’expertise ?

Oui, très clairement. Nous présentons la plateforme comme un outil d’expertise avec du gaming. Dans notre communication nous mettons principalement en avant la fonctionnalité des “vies” (pour compléter un niveau de cours, un collaborateur dispose de 3 vies, matérialisées par des coeurs sur la plateforme ; une mauvaise réponse et il perd une vie/coeur, après 3 mauvaises réponses, il doit recommencer et un nouveau quiz lui est proposé). Nous valorisons également les gains d’étoiles (récompensant la réussite d’un cours : le classement des collaborateurs est ensuite défini en fonction des étoiles gagnées), cette fonctionnalité nous permet ainsi de créer de l’émulation entre collaborateurs et leur donner envie de refaire les cours. En revanche, nous n’avions pas énormément communiqué sur les battles (une fonctionnalité de la plateforme Coorpacademy qui permet de challenger ses pairs sur un cours, avec des étoiles à la clé pour la personne qui a le plus de bonnes réponses) mais les collaborateurs ont découvert cette fonctionnalité par eux-mêmes et ont adoré !

Quels sont les principaux résultats observés ?

Beaucoup d’engouement ! Les retours utilisateurs sont un bon indicateur :
– « Excellente initiative digitale ! Très bonne approche pédagogique. »
– « Je trouve la plateforme conviviale avec les battles, beaucoup mieux que les e-learning classiques ! »
– « Très clair, bel appui visuel des vidéos, durée juste comme il le faut ! »
– « Une façon de réviser rapidement et efficacement – contenu très synthétique – plateforme conviviale. »

Et une fois que les gens se connectent, il y a un bon taux d’activation, les parcours d’expertise sont souvent réalisés jusqu’au bout, les collaborateurs sont même demandeurs de nouveaux parcours. Les fonctionnalités gamifiées sont très exploitées et participent à cet engouement.

Comment créez-vous vos cours sur-mesure sur la plateforme Coorpacademy ?

Nous travaillons en fonction du plan d’action commercial de chaque pays et créons les parcours d’expertise destinés à soutenir l’atteinte des objectifs commerciaux définis.

Au marketing, nous définissons conjointement avec les équipes de vente BNP Paribas Asset Management le contenu du parcours qui est ensuite validé par le réseau de distribution concerné. Cette étape achevée, l’équipe Marketing prend en charge le processus de rédaction des scripts, de propositions d’animation des vidéos, qui sont envoyés ensuite en production chez Coorpacademy.

Nous lançons en général un parcours par trimestre pour chaque pays. Nous en avons déjà terminé 10, et nous en avons déjà une dizaine d’autres dans le pipeline pour 2019 !

Merci beaucoup !

Merci à vous.

La FIEV, sous l’égide de la Plateforme Automobile, développe une plateforme innovante de formation digitale pour les entreprises et les salariés de la filière automobile

i2f, l’Institut de formation de la Fédération des Industries et des Équipements pour Véhicules (FIEV), lance une université digitale pour aider en priorité les PME-ETI de la filière automobile à se transformer et se doter de nouvelles compétences pour relever les défis de transformation technologique, digitale et écologique du secteur.

La création de cette plateforme innovante de formation digitale s’inscrit dans le cadre du Contrat Stratégique de la Filière Automobile, signé entre la Plateforme Automobile (PFA) et l’Etat, le 22 mai 2018, et qui pose les orientations de la filière pour les cinq années à venir. Intégrée dans le projet « Attractivité, Compétences, Emplois » porté par la PFA, cette solution pédagogique innovante bénéficie, dans ce cadre, d’un cofinancement du Programme d’Investissements d’Avenir (PIA) de l’action « Partenariats pour la formation professionnelle et l’emploi », gérée par la Banque des Territoires pour le compte de l’État.

Pour la mise en œuvre de cette université digitale, i2f s’est associé avec Coorpacademy, acteur EdTech spécialiste du corporate digital learning en Europe, qui développe des plateformes digitales de formation innovantes pour les entreprises et leurs salariés.

L’université digitale est en mesure de proposer aux 4 000 entreprises de la filière et à ses 400 000 salariés, une offre de formation flexible et évolutive, permettant à chacun de se former sur les sujets de son choix, à son rythme, depuis les bureaux ou les ateliers, via un ordinateur, un smartphone ou une tablette.

Les cours disponibles en ligne permettent aussi bien de renforcer et d’acquérir de nouvelles compétences transversales et comportementales (appelées aussi « soft skills») que des compétences métiers. L’académie numérique donne accès à un catalogue de près de 1 000 cours produits par Coorpacademy en collaboration avec des partenaires experts que l’institut i2f viendra enrichir avec des contenus spécifiques à l’industrie automobile. Des acteurs majeurs du secteur tels que Renault et Faurecia ainsi que plusieurs autres adhérents de la FIEV sont d’ores et-déjà parties prenantes dans ce projet (Méthodes Agiles, Outils Qualité,…).

Pour Jacques Mauge, président de la FIEV : « Nous voulons donner à l’ensemble des acteurs de la filière automobile les moyens de se préparer aux défis technologiques, transformationnels et écologiques du secteur. Notre université digitale se veut ludique, interactive et engageante, pour permettre aux membres de la FIEV et aux 4 000 entreprises de la PFA de se transformer en organisations apprenantes et digitales ».

« D’ici cinq années, seules 35% des compétences actuelles seront toujours d’actualité et les postes où les “soft skills” jouent un rôle important représenteront les deux tiers des emplois d’ici 2030 », indique Arnauld Mitre, co-fondateur de Coorpacademy.

À propos

Le Grand Plan d’Investissement – Programme d’Investissements d’Avenir

Le gouvernement s’est engagé dans un Grand plan d’investissement de 57 milliards d’euros, mené tout au long du quinquennat, afin d’accompagner les réformes structurelles et répondre à quatre défis majeurs de la France : la neutralité carbone, l’accès à l’emploi, la compétitivité par l’innovation et l’État numérique. D’autre part, le Programme d’investissements d’avenir (PIA) se poursuit au service de la compétitivité, de la croissance et de l’emploi en France. Une partie de ce programme s’inscrit dans le cadre du Grand Plan d’Investissement (GPI) présenté par le Premier ministre le 25 septembre 2017. La Banque des Territoires gère l’action « Partenariats pour la Formation professionnelle et l’emploi » dans le cadre du PIA.

www.gouvernement.fr/secretariat-general-pour-l-investissement-sgpi – www.banquedesterritoires.fr

i2f : L’Institut de Formation de la FIEV (i2f) est un organisme de formation agréé spécialisé dans l’industrie automobile. i2f propose des formations interentreprises ou intra-entreprises, sur mesure ou en partenariat avec des partenaires experts, adaptées aux besoins de ses adhérents de la FIEV ainsi qu’aux entreprises de la filière.

www.fiev.fr

FIEV : La Fédération des Industries des Équipements pour Véhicules (FIEV) rassemble plus de 120 groupes d’entreprises qui conçoivent, fabriquent et commercialisent les composants, systèmes et modules destinés aux véhicules produits sur les marchés mondiaux. En 2017, les ventes des usines françaises d’équipement automobile ont atteint 18,6 milliards d’euros, dont54% réalisés à l’exportation. www.fiev.fr

PFA : La Plateforme automobile (PFA) rassemble la filière automobile en France. Elle définit et met en œuvre, au nom del’ensemble des partenaires (constructeurs, équipementiers, sous-traitants et acteurs de la mobilité), la stratégie de la filière en matière d’innovation, de compétitivité, d’emploi et compétences. Elle porte la voix et l’expression des positions communes de lafilière. Elle est, par ailleurs, le maître d’ouvrage du Mondial de l’Auto. Sa gouvernance s’appuie sur un Conseil des présidents constitué d’un collège des constructeurs français (PSA, RENAULT, CCFA), et d’un collège équipementiers et sous-traitants (FAURECIA, MICHELIN, PLASTIC OMNIUM, VALEO, FIEV, Fédérations métiers : FFC, FIM, GPA, SNCP). La PFA représente les 4000 entreprises du secteur automobile qui maillent l’ensemble du territoire et s’appuie notamment sur le réseau des associations régionales de l’industrie automobile (ARIA) et des pôles de compétitivité.

http://pfa-auto.fr

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