Nous partenaire de contenu Numa a organisé un webinar Vendredi 27 mar 2020 avec Coorpacademy, le premier épisode de la série de webinars Learn @ Home. Claudio Vandi, Directeur Pédagogique de Numa, nous a expliqué comment perpétuer les rituels de l’agilité à distance et pourquoi le feedback aide à maintenir le lien social avec ses collègues pendant cette période inédite de confinement et de travail à distance.
La série de webinars Learn @ Home a été lancée par Coorpacademy pour vous fournir conseils et astuces pour faire de cette période de confinement une période efficace professionnellement.
Retrouvez un récapitulatif du webinar dans cet article.
Pourquoi le feedback ? Et pourquoi donner du feedback à distance ?
Le feedback n’est pas nouveau. Mais pourquoi en parle-t-on autant aujourd’hui ? Gallup, l’institut de recherche sur le management et sur le futur du travail qui publie régulièrement des études, a sorti récemment un livre appelé It’s the Manager, écrit par Jim Clifton et Jim Harter, et qui contient cette phrase sur le futur du management :
« La priorité des leaders devrait être d’aider leurs managers à devenir des coachs : à commencer par des 1-1 réguliers [des réunions rapides, individuelles, hebdomadaires avec chaque membre de votre équipe] et un partage régulier de feedback. »
Cela fait partie des nouveaux outils du manager – ce n’est pas un nouveau type de management. Il y a des cas où être directif est plus utile, en donnant des consignes ou en aidant, par exemple, mais créer des moments réguliers de feedback devient de plus en plus important, notamment pour une question d’agilité. Avec la rapidité de transformation de nos business, de nos produits, de nos services, de nos métiers, une revue de performance annuelle ou bisannuelle ne suffit plus. Si l’on veut s’améliorer au rythme du travail et de ses évolutions rapides, le feedback est effectivement un outil très efficace pour progresser, au plus près des actions, n’importe quand il sera jugé nécessaire.
Devant cette période inédite de confinement, et donc, pour la majorité des gens, de travail à distance, il existe effectivement quelques risques liés au télétravail. Au moins trois.
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- Un certain relâchement, un esprit “je suis à la maison”. Si pour l’instant nous ne le vivons pas forcément, la période est intense, nous programmons tous nos outils pour télétravailler efficacement, nous reprenons contact avec tous nos collègues à distance, nous ré-organisons nos réunions, dans le long-terme, nous pouvons ressentir ce sentiment de relâchement, du « je ne suis pas au travail. »
- Une perte de contact avec son équipe et son entreprise, un sentiment d’isolement. On ne voit pas son équipe, on ne voit pas matériellement parlant son entreprise, il y a donc un sentiment d’isolement qui peut s’installer. Même si on échange, on ne le fait pas de manière aussi informelle et aussi fréquente qu’au bureau.
- Une perte des échanges informels, nous ne voyons plus que les gens avec qui nous travaillons directement, et nous ne parlons plus que des aspects techniques du travail. Nous avons moins d’échanges opportunistes, occasionnels comme un bureau, et nous finissons par ne parler quasiment que des aspects techniques, de nos projets, sans le côté engageant des échanges informels avec tous ses collègues.
Alors, quelles solutions s’offrent au manager ?
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- Ritualiser davantage les points de contact. Si vous le faites déjà en temps normal, c’est d’autant plus important en période de télétravail pour tout le monde (check-ins, 1-1 hebdomadaires voire quotidiens, points d’équipe pour lancer et clôturer la semaine…). Cela peut être des échanges de 10 minutes, simplement pour savoir comment vont les personnes. Cela donne aussi du rythme à la semaine de travail, indépendamment du fait que nous soyons tout le temps à distance, et cela permet de maintenir l’engagement des collaborateurs.
- Humaniser les échanges. Introduire de l’émotion, de l’humour, de l’énergie, il faut un peu “surjouer” cette partie, même si ce n’est pas dans votre nature. Dites-vous qu’il y a au moins 30 % de ce que vous mettez comme énergie ou comme émotions qui va se perdre à cause de la distance. Il faut donc le faire à 130 % pour arriver aux 100 % recherchés. Indépendamment de votre nature, à distance, vous devez « surjouer » le contact humain.
- Donner des feedback régulier pour maintenir l’engagement et l’attention à la performance. Et c’est cela dont nous allons parler plus précisément.
Pourquoi ne donne-t-on pas de feedback ? Pourquoi n’est-ce pas naturel – alors que c’est extrêmement important – de donner du feedback tous les jours, tout le temps, à tous ses collègues, à ses managers ?
Allons voir du côté du livre The Feedback Imperative d’Anna Carroll qui, même s’il date de 2014, reste très pertinent. Ce livre identifie 4 profils qui ont des biais qui les empêche de donner du feedback à leurs équipes.
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- Le profil Analytique : il croit surtout à la data et voit le feedback comme une intrusion d’émotions dans le domaine professionnel. Nous sommes là pour travailler, nous ne sommes pas là pour parler des émotions des uns et des autres, j’ai déjà toute la data qu’il me faut pour piloter mon équipe, ce n’est pas en échangeant avec chacun que je vais améliorer la gestion de mon équipe – par exemple.
- Le profil Empathique : encourageant et aidant, il voit le feedback comme une souffrance pour celui qui le reçoit. Les personnes font déjà énormément d’efforts dans leur travail, ce sera une souffrance pour eux de revenir sur ce qu’ils ont fait de mal, et dans ce cas-là, on pense surtout au feedback comme feedback négatif.
- Le profil Efficace : aime la rapidité, est orienté résultat, et voit le feedback comme une perte de temps. Les personnes ne changeront pas, si elles n’ont pas compris maintenant elles ne comprendront pas plus tard, ce n’est pas la peine de perdre du temps à leur expliquer.
- Le profil Visionnaire : inspirant et visionnaire, il choisit d’interagir avec l’équipe plutôt qu’avec les individus. C’est quelqu’un de très fort pour engager les équipes, il a un discours impactant, il engage très bien les équipes, mais il est plus naturel pour lui d’interagir avec les équipes plutôt qu’avec les individus, et il ne prend pas ce temps pour engager les individus dans son équipe.
Il existe 3 types de feedback différents.
- Le feedback de Reconnaissance : “merci, bravo pour, je voulais te remercier pour ton travail…” Remercier quelqu’un, le féliciter pour une action accomplie, un projet réalisé. Vous pouvez le faire à chaud (tout de suite après une action) ou à froid (pour donner encore plus d’importance au fait que vous ayez remarqué l’action), en privé (avec une personne) ou en public (vous félicitez quelqu’un devant une équipe pour donner un côté exemplaire à vos mots, pour inspirer ou pour féliciter sur une action qui a rendu service à l’équipe). C’est le plus fréquent, c’est celui que vous devez faire à toute occasion utile.
- Le feedback de Développement : “tu pourrais t’améliorer sur ça, tu fais déjà ça bien mais tu pourrais t’améliorer sur cette autre chose.” Il est conseillé de le faire toujours à froid, peu de temps après les faits – ne laissez pas passer des mois et des mois, il faut le faire peu de temps après l’action, quelques heures ou quelques jours après avoir observé l’action pour vous laisser le temps d’observer le comportement de la personne et de bien le préparer. Ce feedback sera toujours fait en privé, jamais en public devant toute une équipe.
- Le feedback de Recadrage : “ça ne va pas du tout, je veux comprendre…” Jamais en public ! Soit pour une erreur répétée, soit pour une faute grave, c’est à la fois utile pour essayer de comprendre pourquoi la personne a fait ce qu’elle a fait, et aussi pour lui signifier le fait que c’est quelque chose d’inacceptable dans votre équipe. Ce feedback est fait à chaud, peu de temps après l’action observée, mais laissez-vous tout de même le temps de vous préparer.
3 différents types de feedback, mais une seule méthode à utiliser, simple à mémoriser : la méthode COIN.
Context – Observations – Impact – Next Steps (COIN)
C’est une manière efficace de structurer le feedback, pour bien partager les messages. Quand vous donnez un feedback, vous devez toujours vous rappeler du contexte précis dans lequel l’action a eu lieu. C’est un moment précis que vous avez observé. Et vous parlez bien d’observations : c’est quelque chose de précis, que vous avez observé. Vous ne direz pas “j’ai eu le sentiment que…”, “je pense que tu as fait ça pour telle raison…” Mais plutôt : “j’ai observé quelque chose, je te le partage, je voudrais ton opinion là-dessus.” Ensuite, il est important d’expliquer les impacts : en quoi l’action dont vous parlez a eu des impacts positifs ou négatifs pour l’équipe, pour la personne, pour l’entreprise. Il est toujours très important de terminer par les next steps, pour aller plus loin, pour corriger, pour améliorer ou pour insister sur quelque chose qui marche déjà très bien.
Prenons quelques exemples avant de passer sur les spécificités du feedback à distance.
Pour le contexte, choisiriez-vous ?
A – “À chaque fois que tu présentes un projet…”
B – “Pendant la présentation de mardi dernier…”
La réponse A est vague quand la B est précise. Il faut préciser le contexte. La réponse A peut faire en sorte que la personne se sente attaquée, ou demande des exemples. Il est possible de donner des conseils généraux, mais tout en précisant bien le contexte : “Souvent, quand tu présentes un projet, comme mardi dernier par exemple…” Précis, factuel, ce contexte s’appuie sur une véritable observation. Il faut donner des exemples pour que la personne partage le même contexte que vous.
Observation VS Interprétation
A – “Tes réponses ont manqué de clarté”
B – “Tu étais stressé(e)”
La réponse B est une attaque, je projette sur toi une émotion, un sentiment, et est vraiment à éviter, c’est une accusation.
La réponse A est une opinion – même si légèrement plus adaptée. La personne pourrait rentrer dans un débat car l’élément n’est pas factuel.
Une observation factuelle et irréfutable serait plutôt : “À la fin de la réunion, les participants ont dit qu’ils ne savaient pas ce qui était attendu d’eux.” Probablement parce que les messages n’étaient pas clairs. Vous allez alors discuter de comment améliorer cela, car ce n’est pas une opinion.
Des exemples d’impacts, les conséquences.
Pour un feedback de développement, cela peut être : “J’ai observé que les personnes ne savaient pas ce qui était attendu d’eux. Tu vas devoir refaire une réunion qui prendra deux semaines à être organisée, donc on va perdre du temps sur le projet. C’est pour cela que je te partage le feedback, car cette action génère un impact sur le projet.”
Pour un feedback de reconnaissance, il est très important d’être précis, factuel, afin d’éviter de faire de la motivation stérile. Si vous parlez de reconnaissance, dites à quelqu’un : “Bravo, cela nous a permis d’obtenir l’accord de partenariat qu’on recherchait depuis un mois. C’est pour cela que je te félicite, que je te remercie.” Soyez le plus possible précis, même lors d’un feedback de reconnaissance.
Les next steps, avec quelques exemples.
Pour un feedback de reconnaissance, “Serais-tu d’accord pour partager ton expérience au reste de l’équipe ? Parce que je trouve que c’est exemplaire, que les autres devraient s’inspirer de ça, c’est important que tu le fasses.
Pour un feedback de développement, “Comment puis-je t’aider la prochaine fois ? Est-ce que tu vois des manières de t’améliorer sur ce point ?”
Pour un feedback de recadrage, c’est un peu plus fermé : “Comment éviter que cela ne t’arrive à nouveau ?”
J’insiste sur l’importance de l’objectivité et de l’impact dans le feedback de reconnaissance aussi, pour éviter de donner des feedback de reconnaissance qui ont l’air faux.
Maintenant, deux conseils avant de passer aux spécificités liées à la distance.
- Eviter le sandwich (une tranche de positif, une tranche de négatif, une tranche de positif). Même si cela vous simplifie la vie, cela noie le message. Un exemple serait : “Tout ira bien, ne sortez pas de chez vous, mais allez voter.” On ne sait plus quoi faire. Commencer par du positif et terminer par des pistes d’amélioration est bien, mais tout enrober dans du positif joue en la défaveur du message et vous en fait perdre le sens.
- N’attendez pas qu’on vous demande le feedback. “87 % des Millennials considèrent les opportunités d’avancement et de développement professionnel comme importantes dans un travail mais seulement 15 % demandent des feedback réguliers”, selon l’étude How Millennials Want to Work and Live de Gallup. Ils ont envie d’avoir du feedback régulier mais très peu le demandent. À l’inverse, une très bonne pratique est de ne pas attendre qu’on vous donne un feedback pour le solliciter. C’est souvent très bien reçu, et vous met en lumière comme quelqu’un qui a envie de s’améliorer, qui est ouvert à la critique et aux conseils.
Comment fait-on tout ça à distance ?
Tout ce qui a été dit auparavant sur la structure du feedback reste valable. Cependant il existe des différences du fait qu’on ne soit pas ensemble et qu’on interagisse moins au quotidien, qu’on ne soit pas dans le même espace de travail.
Le premier risque est de perdre le contact humain. On ne voit pas comment l’autre se comporte après un feedback. Quand vous donnez un feedback, vous voulez aussi observer immédiatement après si la personne change de posture vis-à-vis de ce collègue, de ce client, vous voulez voir – à la fois pour vos encouragements ou pour vos conseils d’amélioration – si la personne a adapté son comportement.
Vous allez aussi avoir plus de mal à décrypter le langage non verbal (posture, crispation) mais aussi à communiquer non-verbalement. En donnant du feedback à distance, vous ne disposez pas de tous ces indices qui vous permettront d’ajuster vos messages.
Vous pouvez aussi être tentés d’utiliser les canaux les plus simples pour vous, et pas forcément les plus adaptés. Je peux m’en débarrasser par mail, par exemple, mais serait-ce le canal le plus efficace pour la personne ? Le risque est d’utiliser ce qui est pratique pour vous mais pas forcément utile pour l’autre.
Il y a aussi des opportunités : nous ne sommes pas intimidés par la présence de l’autre, nous ne partageons pas le même espace, nous ne nous sentons pas “enfermés” dans une salle, en particulier lors d’un feedback de recadrage ou de développement que la personne ne recevrait pas de manière positive, le fait de le faire à distance vous protège.
L’autre point positif est la possibilité d’être créatif sur le canal de communication à utiliser pour donner le feedback : visio, call, mail, message sur réseau social d’entreprise. Soyez créatifs sur l’usage des canaux !
Le feedback de développement à distance : quelques conseils
Le premier conseil est de le faire au maximum en visio-conférence, pour voir la réaction de l’autre.
Le deuxième, c’est d’éviter autant que possible les outils asynchrones : le réseau social d’entreprise, le mail, qui ne permettent par l’interaction – sauf si vous avez déjà une très bonne relation avec la personne. Autrement, privilégiez les outils qui vous permettent d’échanger.
Le troisième, c’est d’utiliser les mails et les réseaux sociaux d’entreprise pour des messages post-feedback, des messages qui reprendraient le feedback, les messages principaux et qui proposeraient des actions constructives. Le tout pour ancrer le fond de votre propos et rappeler les actions à suivre.
Rappelez-vous que le feedback doit s’inscrire dans des rituels de management, par exemple lors de meetings d’alignement hebdomadaires. Le feedback ne doit pas tomber de nulle part.
Le feedback de recadrage à distance : quelques conseils
Ce feedback doit obligatoirement être fait en synchrone, en visio. Il est important que vous vous parliez, que la personne entende vos mots, entende votre ton, que le message soit perçu comme véritablement important.
Il faut aussi annoncer dès le début, tout de suite, que ce sera une discussion difficile. Vous pouvez commencer par : “On va avoir une conversation difficile et importante, je choisis de le faire maintenant plutôt que d’attendre de te voir car j’estime que cela ne peut pas attendre.” Cela vous libère et cela évite la tension, tout en permettant à l’autre personne de se préparer à écouter ce que vous avez à lui dire avant d’en discuter ensemble.
Il faut aussi être très clair sur les next steps pour que la discussion ne se termine pas par une gène qui serait amplifiée par la distance. Si vous faites un recadrage sans proposer d’autres pistes, vous lâchez l’autre personne dans le vide et cela met une mauvaise ambiance entre vous.
Le feedback de reconnaissance à distance : quelques conseils
C’est pour celui-ci que vous avez le plus de possibilités quant à l’utilisation de canaux différents en fonction du message. La visio est toujours bien, mais on peut s’autoriser d’autres canaux.
Vous pouvez utiliser un message par écrit pour souligner un effort particulier, une réussite. L’écrit permet aussi d’être relu, pour de la motivation par exemple. Vous pouvez le faire au fil de l’eau, sur WhatsApp, sur Teams, sur Slack, par SMS…
Vous pouvez aussi le faire par téléphone, de façon plus improvisée : “Je viens de voir ce que tu as fait sur tel projet et je tenais à te remercier de vive voix.” Utiliser la voix donne encore plus d’importance au message que vous souhaitez faire passer, même si non-obligatoire pour une feedback de reconnaissance.
Soyez créatifs ! En particulier sur les moments d’envoi des messages, vous pouvez jouer sur les timings, et la distance favorise cela.
Vous pouvez le faire un matin ou un soir où la personne est un peu sous l’eau, pour l’encourager ; à des moments clés comme à la fin d’un projet, ou encore à la veille d’un départ en vacances…
Si vous voulez en savoir plus sur les rituels de l’agilité en entreprise, découvrez les cours de Numa co-édités avec Coorpacademy : L’organisation apprenante, et l’Agilité en action.
Pour (re)voir le replay du webinar, c’est ici !
